如何发展和留住中层管理者?

怎样管理好中层领导？

一、做好一名中层管理，需要具备四种能力。
1、懂技术。
中层管理者是要带兵打仗的，没有过硬的技术就难以服众，应熟练掌握产品技术和专业知识，对于产品相关的法规、标准、规范等，是本行业的专家。
2、会管理。
（1）会制定相关制度。
能根据有关的法律法规、标准、规范，结合企业特性及具体情况，制定适合本部门使用的流程和制度，以及员工作业指导。
（2）会进行目标管理。
会制定工作计划，应急计划，并严格按照计划实施，记录存档。提高员工的参与度，将各指标和任务分解成员工的任务和目标，不断的进行改进和提升。
（3）会协调。
具备沟通能力和协调能力，能做员工的思想工作，能解决内部员工的冲突，协调好部门内部、其他部门的关系，及时解决问题。
（4）会授权。
中层管理者不能事必躬亲，能根据每个人的特点进行任务分配，并授权给下属，知人善用、用人所长。给下属锻炼、成长和表现的机会，充分调动和发挥成员的积极性、主动性。
3、要有自控和约束能力。
管理者的情绪不仅会影响自己的工作，还影响到下属的工作状态，因此，中层管理者要有较强的情绪控制能力。要清醒、冷静、理智的对待和处理事件，控制自己的情绪，避免出现情绪波动，约束自己不当或不良的行为。
4、要有归纳和总结能力。
中层管理者是信息的传播者，上情下达和下情上达，既要准确地把工作汇报给上级，又要用简洁的语言、简明扼要地将上级的交办传达给下属，这过程需要管理者对信息加以归纳和总结。
二、中层管理，需要要做好三项工作。
1、建设好团队。
（1）与团队构筑良好的信赖关系。要多与员工交流，了解更多的情况。要尊重下属。对于下属的建议，正确的应及时肯定，不正确的，也要肯定其态度。要经常称赞下属。要时常关心下属的生活，经常嘘寒问暖，下属遇到喜庆或困难时，要及时表示祝贺或支持。
（2）乐观地面对困难。工作上有困难时，管理者要乐观地对待，把困难做为显示和提高能力的机会，团结员工出主意、想办法、定方案，竭心尽力解决困难。对于失败，应从容镇定，找原因，寻找解决方案。
（3）培养下属。对员工要展开业务指导，传授必要的知识及方法。同时，放权给下属，让他们得到锻炼的机会。
2、需要树立良好个人形象。
（1）言行一致，重承诺，不要轻易对下属许诺，要说到做到，对下属树立正确的工作榜样。
（2）勇于承担责任，不要推卸责任，本部门员工犯错，作为管理干部，也应勇于承担责任。
（3）不争荣誉。集体获得的荣誉应该属于团队，管理者不应该与下属比长短，下属工作有了成绩，中层管理者有义务为下属请功和表彰，不要窃取下属的成果。
3、需要和上司和睦相处。
（1）做好下情上达。经常向上司报告你的工作进展情况。对上司有问必答，而且清楚、客观、准确。
（2）当好上级的左右手。要维护上司的尊严，不可喧宾夺主。要多倾听上司的看法和意见，了解上司的处境，在上司遇到困惑时要积极出谋献策，对自己的业务主动提出改善建议。诚恳接受上司的批评，有则改之。
（3）对错误不盲从。对于上司的一些错误决断，不可一味的盲从。可以回避众人私下找机会提出，在维护上司尊严的同时，尽量让上司修正决策，进行妥善处理。即使上司一意孤行，切不可率领下属进行抵抗，应耐心的沟通和协调。

培养一个优秀的中层管理人才，该怎么培养？

培养人才必然是理论与实践相结合的，因为东西方文化的差异，培训管理者的方法、方式也是不同的，再加上管理者分阶层，梯队培养的方法也是不同的，接下来说说我的看法。

中层管理者已经算是企业的高层，虽然没有进入核心管理圈，但其负责的工作内容已经脱离了基层业务，更多的时间用在了高层管理与基层管理之间的调和，更加倾向于职能管理者，起到承上启下的作用。所以，如果想要培养一名合格的中层管理者，就必须要对这类储备人才灌输与职权本身相关的理论知识，比如中层管理者的职权范围、职业操守，以及在企业管理框架中发挥的作用等等。只有他们自己明白中层管理人才是干什么的，才能慢慢的进阶为优秀。

当理论知识灌输的差不多了，就要开始进行实践。这里不得不提一嘴东西方管理文化的差异，中国人培养管理者喜欢下放基层，很有潜力的员工没有等到被提拔的那一天就离职了，所以这种方式并不是适合用来培养中层管理者。而西方管理理念是，先确定一名员工的资质和潜力，然后将其列为重点培养对象，像储备干部、管培生等职位，将其安排给高层管理者、中层管理者当助手，因为之前的理论知识做铺垫，实践过程中就与理论知识相互印证，转化成自己的管理能力。

如果公司扩展新业务或者增设新的办事机构，此时就可以把这些有潜力、有资质的管培生、储备干部们派到新的环境里进行适应，适应并不是一次性将其提拔为中层管理，而是降级为基层管理，让其熟悉基层业务，如果直接提拔为中层，因为对基层缺乏了解，最终只能成为合格的中层管理者，谈不上优秀。只有对基层足够的了解，在传达高层命令、反馈基层建议时，才能客观、公正的给出建议和可行性方案，高层传达的命令会被完整的传递下去，基层的声音也会有传达到高层的机会，一些能够在中层解决的问题得到了解决，而他也成为了优秀的中层管理人才。

怎样做好中层管理者

　　导语： 充分认识了中层管理者承担的角色，并且努力从以上几个方面去加以修炼，我们将成为一名合格的中层管理人员。中层管理人员是组织机构里的中坚力量，兼有下属和领导者的双重身份。

　　怎样做好中层管理者

　　一、决策者的角色

　　作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。

　　那么一名合格的中层管理人员究竟应该具备哪些能力才能扮演好这些角色呢?

　　二、承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的能力

　　这是作为一名中层管理人员的基本技能，能否很好的解读公司的目标、战略，并将其有效分解为本部门的目标，制定本部门的策略，传达给团队每一位成员，在实际实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作的完成，是是否能做好本部门工作的基本前提，沟通包括与上级、下级及横向部门的沟通。

　　⒈与上级的沟通

　　作为部门经理，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。

　　⒉与下属的沟通

　　在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用命令的口吻。有些中层管理人员为了表现自己的权威，总是对下属吆五喝六，结果往往适得其反;召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法，完成一个命令再发发布另一个命令，如果一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的感觉;尽量减少批评，多些赞许;允许员工申诉反对意见。

　　⒊与横向部部门的沟通

　　需将自己放在服务支持的角色，与相关部门建立互动沟通，做到信息畅通，及时解决问题，防患于未然。

　　二、过硬的专业技能及管理技能

　　一名中层管理人员首先要具备本专业的技能，并成为本领域的多面手，这样在企业遇到问题时，才能用专业的眼光来看待和解决问题，当然作为一个管理人员，不仅仅需要这些，同时还必须具备管理能力，因为中层管理人员肩负着团队领导责任，不仅要完成个人目标还是带领团队完成部门使命，不仅自己要跟着企业一起成长，还要使团队的每一位成员都跟着企业共同成长。

　　管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。例如作为一个财务主管，应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥最大的作用;如果是一个技术经理或是生产车间的管理人员，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见针对不同部门的管理人员，对于管理能力的要求也是不一样的`。基本上，可以从以下三个方面说明部门经理的管理能力：

　　⒈管理手段

　　管理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。部门经理是一个双重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。

　　⒉互相配合

　　不仅要了解自己的部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。这体现出一个部门经理的全局观念。

　　⒊人力资源

　　人是最难管理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打交道的。管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。

　　三、信息沟通的角色

　　中层管理人员是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的批示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，中层管理人员不是简单的传声筒，对于上级的批示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去;对于下属反馈的信息，比如市场信息，中层管理人员要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要的磨擦。

　　四、人际关系的角色

　　出色的中层管理人员不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。

　　五、会识人、用人、培养人(用养并重)

　　在实际工作过程当中，中层管理人员还肩负着识人、用人、养人的大任，目标和策略确定后，能不能找到合适的人来执行，这是一个项目成功的前提，在实际操作过程中也只有认清每一位团队成员的优缺点和知识技能，也才能在工作中使他们扬长避短，及时给予他们以帮助，进而来提升下属各方面的技能，促进他们的成长，使他们的个人目标和部门目标、企业目标有效结合，将其打造成为企业需要的人才，最终达到留住人才、发展人才的目的。

　　中层管理人员在有效识人、用人的基础上还要培养接班人，做到“有容乃大”。有容乃大首先要充分的放权，让下属学习独立承担，不要怕下属超越，这是做为一名管理者的重要任务和素养。

　　六、以身作则

　　某种意义上讲，中层管理人员就是企业制度、文化的代表和体现，员工做事的榜样和标杆，任何事情，都必须以身作则，一个中层管理人员做到100%，下属员工有可能做到80%就已算不错了，有可能更低，如果作为一个管理人员不能以身作则的执行每项制度和任务，总打折扣，到了员工那里，结果不尽人意也是可想而知了。

　　七、适时的给予下属帮助

　　任务不是交到到下属那里就可以了，还需要时时监控，进展如何?是否偏离组织目标?是否遇到困难等等，遇到困难需要及时给予下属帮助，指导下属工作方式、方法，这样才能促进下属的成长，成为下属心目中值得信赖的领导。

　　八、信赖下属

　　信赖下属不能流于口头形式，真正的信赖是指敢于放权，相信他们一定可以做到，做错了不怕，要使他们从跌到的地方站起来，鼓励下属去做挑战性的工作，并和下属之间建立起互相信赖的工作关系，勇于深刻自责，自我批评，这样才能使下属敢于直言，遇到问题才能及时毫无保留的沟通。

　　九、公平公正

　　对于企业团队任何成员、任何事情，需要做到公平、公正。不能因为个人感情及其好恶而影响各项制度的执行，树立公平公正的形象，这样才能使自身建立起凝聚力和影响力。

　　十、良好的服务意识

　　任何企业的最终目的都是通过提供某种服务而达到盈利的目的，中层管理人员肩负着上传下达的使命。这种使命感最后也会通过服务传达给企业、客户、员工、竞争对手等等。不论我们是做什么工作的，从事何种行业、职业的，最终目的就是为客户服务，所以是否具有良好的服务意识，也是一名中层管理人员乃至任何员工的重要素质。

　　十一、倾听的能力

　　英国首相丘吉尔曾说过：勇气就是要能站起来大声地讲出自己心里的话，同时也要能静下心来听别人说。人最大的缺点是精于看别人的缺点，并没有用心理解别人所讲的。特别是当管理者在享受权力果实时，若不懂得自省、聆听异见，权力的腐败就油然而生。而在当前急速变动的环境里，领导者若不懂得听，就不能有效地掌握信息;若听不见员工与客户的声音，便无法在之后对市场反应做出及时的判断。

　　十二、将团队打造成“学习型组织”

　　为什么要学习?事实上，管理者必须让员工明白：学习就是要创新，就是要帮助我们(个人与公司)能在最短的时间内创造最高的利益，以增加我们的附加值。如何有效的建立起“学习型组织”可以从四个方面来做：

　　⒈从管理者做起，形成风气;

　　⒉建立与员工对话、分享的空间;阅读只是学习的一个小部分，通过对话与分享更能有效的学习。所以要塑造一个可借所有员工真诚交流的空间。

　　⒊奖励创新;学习不仅是为了知道，这并不是最重要的，重要的应在于学习之后产生新的经验、改变我们自己能够以不同的角度来看待事物，并且借由多种角度的观察想出各种不同的解决方法。因此奖励非常重要，鼓励大家学习、创新、应用于实际工作。

　　⒋善用网络做好知识管理。让每个人都可以将好的知识、经验、方法传播出去，做到共享。

　　做好一个中层管理者的经验分享：

　　一是向下错位，忙于具体事务，成为一个大办事员。有些中层干部不懂得如何激励与授权，事无巨细，大包大揽，干了员工应做的工作，整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动;不仅易造成下属有依赖感，使下属不能充分发挥积极性与创造性，同时员工也得不到锻炼，技能难以提高;有时还使员工无所事事，没有进取心，只会机械地操作。中层干部单打独斗，团队整体执行能力就偏弱，使整个团队的工作质量和工作效率不高。中层干部忙于具体事务，本该中层做的规划、计划、总结等就交给了分管领导，分管领导就不得不成为部门经理，导致整个公司角色错位。

　　二是规划能力偏弱，公司经营决策和领导意图不能有效地得到贯彻执行。有些中层领导计划能力不够，走一步看一步，做到哪里算哪里，工作重点不明确;总结能力不够，不能针对实际情况，及时修正整体工作方向。

　　三是思想僵化，没有创新意识。有些中层干部的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，认为自己只是打工的，企业的效益、单位的形象、公司发展与我无关。很多问题视而不见，不能发现问题，更不能解决问题。问起来，过去一直是这么做的，现在还是这么做好像没什么不对，最后，习惯成自然。

　　四是固步自封，没有学习意识。有的中层干部不能正确自我认知，认为在这个岗位上我专业技能最强，好像这个位置就非我莫属;有的干部学习意识淡薄，不知道外面的世界已发生的变化，不知道外面的技术水平已经提高、技术标准已经更新，例如粗铜分析的国家标准早就有1995年版本，而我们还在使用1985年版本，整整落后了十年;有的干部自认为还不错，自我感觉良好，不知道过去曾经是徒弟的竞争对手，如今无论是规模上，还是在管理水平、操作水平上，都已经远远超过了我们。不愿学习，羞于请教，得过且过的思想比较严重。

　　五是有些中层干部做老好人，不能坚持原则，不敢得罪人，有问题当面不讲背后嘀咕。中层管理干部不同于一般员工，我们素质的高低会在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。因此，我们要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，言出必行、主动创新、全力以赴，具有务实并且积极的态度。

如何留住中层管理人员

首先,这个员工是不是核心员工?必须要理清.像一般基本工资固定的员工都属于职工型员工.如果是职员型员工的话,那么你首先要向高层提交绩效管理的提案.那就比较复杂了. 核心员工离职是属于企业的A类事件,因为根据20/80法则,20%的员工创造了80%的价值.先判定对方是否是核心员工.标准就是利润,或者是能够提供难以被替代的劳动. 如果是核心员工的话,企业文化成为很重要的因素.包括愿景啊,作风啊等等.如果对方并不认同公司的主流文化,那么你给再高的薪水,恐怕都留不住人才.公司是一个集合体,在同一个企业,大家都有一个共同的,或者方向相同的目标 对于你这种情况,我个人认为,你几乎做不了什么,如果你可以凭借你

企业要如何做好中层管理人才储备工作?

面对此种状况，企业有三种选择：第一，费尽心思从外部招募那些千金难觅、身价日益高涨的人才；第二，无所作为，听任企业的竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局；第三，发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业中层，并留住他们。 第三种无疑最理想，在日趋激烈的竞争环境下，企业如果能找到有效途径来培养自己的中层，就可以确保始终拥有所需的高级管理人才。这样一来，不仅可以节省招募外部人才的时间和资源，还可以借此提高自己留住员工的能力。经研究证明，员工离职的首要原因是，公司缺少个人发展空间，或工作没有挑战性。通过培养自己的高级人才，企业为高潜质员工提供掌握新知识、应用新技能的机会，并让其承担更多责任。 组