为什么说，只有对下属授权才能激发「领导力」？

辩析:管理者的领导力来自于组织的授权?

1、确定目标是有效授权的灵魂

要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出一步、二步、三步，直到成功。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。

2、确定授权的对象和授权的方法

企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。因而在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权， 应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。

3、授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”。作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增，有效的激励了员工。不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工 作也“晾在一旁”。

4、不得重复授权

授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

5、授权是要将责任和权力一起交给下属

世界上任何事情都不是绝对的，是相对的。同样的，在企业管理中责任与权力也是相对的。然而，很多的公司的职业经理人在授权普遍存在一个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。

6、进行反馈与控制

作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。

为什么说善于授权，是一个成大事的领导人的必修课呢？

有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进男孩的口袋。

回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来实现自己的目的。

有些领导往往只相信自己，事事插手。但是一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。谁又能比诸葛亮高明多少？

若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是一个过度集权的惨痛教训。历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分谴队打败。

现代企业中确实有不少这样的领导，喜欢把一切事揽在自己身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把哪怕一件很容易的工作交给下属去做，这也难怪你的下属指责你大权独揽。自己整天忙忙碌碌，被公司的大小事务搞得焦头烂额不说，下属还不领情。非子曾说："上君用人之智，中君用人之力，下君用己之智。"这说明，仅靠自己之力的领导者是干不成大事的，只有善于授权，善用他人之力之智的领导者才能干成大事，成就一番事业。

真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。

企业管理界有一个古狄逊真理：一个累坏了的领导者，是一个最差劲的领导者。所以，领导者最大的本事不应是自己做成多少事，而应是能让别人做成多少事。如果在授权方面，你一直畏畏缩缩，那么你的团队永远不可能有所成长。所以，领导者要给下属充分的信任，大胆授权。团队成员呢，就要大力提升执行力，以达成领导的战略目标。

领导为什么要学会授权？

一直以来，人们总是只相信自己，对其他人多多少少总带着几分怀疑，任何事情都自己一手处理，即使自己做得不好也觉得心里面是踏实的。看看那些老总、经理，要不是这样，他们又怎么会淹没在各种请示、汇报之中呢?

我认识的一位公司经理也曾经这样，但是一件小事改变了他的做法。一次，公司的一位会计请他批示一份关于下一年内部收支的预算，并请求给出一个具体的计划方案。但他由于太忙，这件事就给忘了。两个星期之后，会计来取他的批示和具体的计划方案时，正在忙碌之中的他随便说了一句：“我现在没有时间看这份文件，你自己看一下，然后做出一个具体的计划，拿来我看一下就行了。”没过两天，这个会计就交给他一份报告，让他没想到的是，做得十分不错。

这件事情之后，他深受启发。慢慢地，他将自己的事情分成两大类，一类是自己必须处理的事情，另一类是员工自己也能处理的事情。对于第二类事情，他不管自己有没有时间都不去做，而是选择自己认为有潜力的人进行培养，然后委以重任。后来，经过一段时间，不仅他变得比以前轻松了，而且员工的积极性也提高了，各项工作的效率相应也就提高了。

“人无完人”，你也不可能有全部的才能，因此，你也就不可能一个人做完所有的事情。如果你是一个管理者，一个经理，即使你有再多的精力和才能，也不可能做到事必躬亲，你要将一些职权交给下属，和他们一起来完成，你要做得是告诉他们如何去做，而不是自己亲自去做。这样的话，你自然也就和下属搞好了关系，激励了他们的斗志。那么，你就不会说“你们赶快抓紧时间工作，完成不了工作就扣掉这个月的奖金”这样的“狠”话，员工也不会因此就心藏怨恨，找机会消极怠工，在他们那里，存在的将只有动力。这肘，你还担心什么呢?地球都会为你而转动。

那么，什么时候才是授权的最好时机呢?有三种情况可以考虑：

1．当你觉得下属能够胜任某件事情时；

2．当你的下属更适合做某件事情时；

3．当你的下属比你能更好地办某件事情时。

当你将权力授予你的下属之后，你要做的就是用行动来影响你的下属，有什么样的领导就有什么样的下属，就会有什么样的公司。战争之中不是常常要求将领们要“身先士卒”吗，俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝”，就是这个道理。

——引自延边人民出版社《沟通其实很简单》

实际上授权是形成优秀领导能力的核心，那么授权对有益

提高决策的谋略能力 深谋远虑属于谋略策划范畴，是对全局工作的长远规划。做到这一点要集思广益，注重调查，精通业务，提高对长远目标和近期目标的设计能力。 提高凝聚能力 凝聚力针对整个管理阶层的影响力、号召力和凝聚力，对决策能力有很大影响，可以有效提高决策效率。 工作创新能力 制定方案的目的是改变现状，这是一项创造性的活动，从这个意义上讲没有创新意识领导者无法制定最为科学的方案。 领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面： 引导：涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。 团队成员：在团队

对一家大型企业来说授权具有非常重要的意义这主要是因为什么？

提高下属的工作积极性，增强其责任心，从而提高效率。

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。

组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。

授权的意义

①明确组织成员之间的关系。

②使领导者能够腾出时间处理领导活动中最重要的问题。

③为被领导者提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实各级领导人员。

④能够提高决策的效率。

⑤能够提高企业组织成员的士气。