北京标标中企业管理?

北京标标中企业管理有限公司是骗局吗

北京标标中企业管理有限公司不是骗局。标标中北京科技有限公司成立于2018-12-17。公司地址位于北京市丰台区丰台北路18号院3号楼10层1001内1013室，经营范围，企业管理，企业管理咨询，招投标代理服务，技术服务，技术开发，技术咨询，技术交流，技术转让，技术推广，软件开发，人工智能基础软件开发。

北京标标中企业管理有限公司要你入会员才能中标吗

不是。在中国，入会员和中标应该是两个独立的事情，企业在投标中应该按照招标文件规定的条件进行，而且不能限制或要求投标者必须加入某个协会或组织，否则构成违反中国反垄断法的行为。

北京市建设工程勘察招标投标管理规定？

以下是中达咨询给大家带来的关于北京市建设工程勘察招标投标管理规定的相关内容，以供参考。 北京市建设工程勘察招标投标管理规定 第一章、总则 第一条、为了完善本市勘察行业的竞争机制，保证工程质量，提高工程投资效益，根据国家有关规定，结合本市实际情况，制定本规定。 第二条、本市建设工程勘察招标投标工作的主管部门，是首都规划建设委员会办公室（以下简称首规委办），北京市勘察设计管理处负责日常管理工作。 第三条、在本市行政区域内，凡符合下列条件之一的建设工程勘察项目（经首规委办批准不宜招标的建设工程勘察项目除外），均须按照本规定进行招标投标： （一）总建筑面积在五万平方米以上的民用建设工程项目； （二）总

2021年12月北京工程造价信息中企业管理费计算基数跟广联达有区别

有区别
区别是：北京工程造价信息中企业管理费计算基数一般是人工费+机械费.看当地定额规定.安装一般是以人工费为计算基数的，广联达围绕工程项目的全生命周期，为客户提供数字化软硬件产品、解决方案及相关服务的。

招投标中怎么体现公司的项目管理能力

认识项目管理

美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。

项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。

互联网公司的项目实践

早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。

实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。

以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。

W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。

图1 业务部门架构图

其中，交互设计、视觉设计、页面制作和前端（JS）开发，都隶属于UED（用户体验设计）部门；后端开发、测试、网络运维，都隶属于技术部门。PMO、产品部、UED、技术部作为强矩阵式的架构，都由业务线的负责人直接管辖。项目运作上由项目管理部负责统筹管理执行。

随着项目管理工作逐渐规范化并得到各方的认可，W事业部也对项目管理部做了更新的职能定位。在此基础上，项目管理部在项目运作的摸索实践中，也帮助其他职能部门制定了相关工作守则。

举例来说，项目管理部职能范围有以下几部分。

• 负责全部项目的管理、执行和推进，保障项目安全，解决项目中的各种风险和问题，准时着陆正确的目的地。

• 建立并维护公司项目管理方法论，帮助公司项目追求最佳的项目管理实践。

• 建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，不断优化公司项目管理的过程，对项目管理人员予以指导。

• 建立并使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部、团队之间以及各个职能部门的沟通，减少误解，提高项目沟通及协作机制的效率和效果。

• 对项目进行组合管理，通过向项目干系人和各职能部门提供项目管理的普及和培训，提高公司项目管理的核心能力。

• 建设并维护项目管理信息系统（如JIRA、Confluence等），提升项目管理在流程、运作规则和团队协作等方面的自动化水平、自适应水平。

• 加强项目管理体系建设，通过针对项目管理的培训和指导，加强项目管理人员的队伍建设，提高项目管理人员的管理水平和一线管理能力。

• 对项目、项目管理人员、项目各角色成员进行绩效管理。

• 期间，公司HR部门也多次邀请业界知名的项目管理专家，来公司做项目管理领域的系统培训。经过较长一段时间的运作，W事业部的项目管理水平有了较大提高，主要表现在：规范了项目中的协作流程，项目计划、进度节奏、执行管控等更加合理完善，项目管理的方法、工具得到广泛应用，沟通更顺畅，提高了管理效率和效果。

四个核心要素的体现

项目管理有四个核心要素即SPPT——Strategy战略目标、People优秀人才、Process制度流程、Tools管理工具。整个项目管理能力的改进过程中，都必须同时伴随着项目管理关注的这四个核心要素的配套支持。

这四个核心要素看似简单，但在互联网项目管理领域的从业者中，真正了解并实践的人并不多。举例来说，我之前面试过几十位应聘项目管理的候选人，几乎没几个人能正确回答出这四个核心要素的内容并用于实践指导。很多人都会把SPPT与项目管理过程的四个指标（多、快、好、省）以及项目管理的四个核心制约因素（范围、时间、质量、成本）互相混淆。

项目管理关注的这四个核心要素相辅相成，相互依赖，就像四个联动的齿轮，来确保项目的顺利实施，如图2所示。

图2 项目管理四个核心要素

以下就这四个要素，谈谈如何结合项目管理的具体实践。

Strategy战略目标

战略目标可以理解为做事的目的和意义，目的和意义不同，会导致做事的结果完全不同。所以项目开始前，项目发起人首先要让项目成员理解项目的目的和意义。

举例说，A公司W事业部负责微博业务的管理与运营，但因A公司的战略问题，导致微博业务起步很晚。2011年1月，A公司启动了微博宽屏版项目。同年4月，按计划设计开发完成进入测试阶段，但测试完成后，部门领导却宣布当前的项目不能上线。这让项目团队当时很有挫败感，也提出很多疑问和质疑，产生了较大的负面情绪。

分析项目不能上线的原因，是由于当时做出来的产品和立项之初的战略目标、产品愿景（舒适阅读、视觉盛宴、极速体验）有较大差异。也就是说实际做事的结果与立项之初的战略目标不匹配。在项目立项后，宽屏版的产品设计方案和交互设计方案盲目追随国外网站Twitter，缺少自主思考，对宽屏版中“宽”字的理解不到位，导致项目成员走了较大的弯路。后来又经过两个多月的不懈努力，对微博Timeline及相关页面进行一系列的改造优化，使得视觉层面全面转向宽屏版效果，并在用户体验、浏览速度等方面也进行了优化，为用户提供更加舒适、快捷的阅读体验。最后在项目启动5个月后终于正式上线。

项目成员辛苦按项目计划，花费将近三个月做出来的东西，结果未能得到上线发布的认可，无论摊到哪个团队身上，都会有各种疑问或负面情绪。这个例子说明项目执行之前，正确理解项目战略目标很重要，如果项目负责人或项目成员不能正确理解发起这个项目的意图，就很难把项目做好，也得不到想要的结果。

People优秀人才

在项目管理中，人的要素非常重要。有时在项目中只要有足够能干和优秀的人来担任项目负责人或核心骨干，哪怕是在制度和流程不完善的情况下，也能做出好的结果。

互联网公司最有价值的就是人。办公桌椅、电脑设备等都会折旧，但对一家互联网公司来说，始终在增值的就是公司的每一位员工。但同时互联网行业竞争激烈，人才流动量也很大。以技术开发岗位为例，同一层级技术开发岗位，招聘进来的开发工程师的水平都有所差别，因此其参与到项目时，对同一个开发任务点，所花费时间和产出效果可能也会因人而异。从整体项目的维度，如何将人的因素融合到合理的项目节奏，就需要与制度、流程相结合，以制度机制稳定人。

Process制度流程

项目管理在很多时候研究的是做事的方法次序和安排、流程和过程。建立并实施完善优质的制度流程，能让公司内部管理的效率和效果显著提升。

图1中的A公司W事业部划分了项目的各种角色，如何制定一个符合部门体制又能确保各职能部门高效协同工作的制度流程，并持续改进优化是项目管理需要重点关注的。当时结合具体业务实际，制定了如下流程，如图3所示。

图3 项目管理中的制度流程

• 立项之后，进行产品需求方案的设计、评审和讲解。

• 产品评审并讲解完后，项目团队可以做两事件：后端技术人员做后端技术概要设计和评审准备；交互设计师做UE设计、评审准备和后续的讲解。

• UE评审并讲解完后，项目团队可以做三件事：前端技术人员做前端技术概要设计和评审准备；视觉设计师做UI设计和评审准备，有必要的话，需要再做UI讲解；测试工程师做测试用例的编写和评审准备。

• UI效果设计完成并评审通过后，进行页面制作（切图）环节，将页面提供给开发人员做嵌套。前、后端概要设计完成并评审通过，开发人员拿到页面，进入开发阶段。测试用例编写完成并评审通过，同时也拿到了开发人员提供的测试版本，进入测试阶段。当测试基本完成后，在正式上线之前，给项目的核心干系人（主要是指各职能部门的领导）做产品演示，用来展示项目团队在项目执行期间的工作成果。产品演示环节，视项目规模大小情况而定，不是必须要有的环节。产品上线后，进行数据监测，并根据数据情况持续进行产品优化，逐渐满足立项之初战略目标的预期。

项目管理要在整个项目执行过程中做全程的管控，打通经脉、扫清障碍、风险预警和规避，帮助团队解决在项目执行过程中遇到的各种问题。

结合项目管理第二个要素People提到的人的因素，从整体项目的维度，为了将人的因素能契合到合理的项目节奏，在这个流程中设立了“后端概要设计评审”、“前端概要设计评审”两个环节，这两个技术层面的评审环节，可以针对部分技术水平参差不齐的开发同学，确保在开发质量和时间点上趋于理想预期的节奏。设立前、后端技术概要设计评审会的目的，是希望开发工程师在正式编码之前，对其所采用的技术选型、技术实现方案，能够由开发经验丰富的开发主管做把关和指导，采用最优的技术方案来实现，并评估出合理的开发周期。

从项目管理的角度来说，给新员工或者刚刚接触这个流程的开发工程师介绍这两个技术评审环节时，一定要注意沟通技巧，不能直接对开发工程师说“工程师技术水平参差不齐”之类的话，容易伤人自尊。项目管理要从整体产品复杂度的角度来表述，比如“微博产品的复杂度高，涉及面广，你开发的这个模块也许会引发其他模块的问题”、“需要做技术概要设计评审，由你的开发主管来把关……”这种表述。

总之，一个好的制度流程，能让项目团队持续产生好的项目结果。一个坏的制度流程，几乎无法让项目团队有好的成果。

Tools管理工具

项目管理中涉及项目的分解、执行的优先级，所以真正要把一个项目做好，很多时候要用到一系列工具、方法或技术。其中项目分解的要点是我们要掌握怎么把一个复杂的问题简单化、怎么排定各业务模块的优先级，找准时间管理、进度管理中的瓶颈，找准关键的人和路径等。这些内容可以落地到Office办公软件来管理，也可以落地到专业的管理工具来管理。如果项目数量少，落地到Excel可能会感觉比较轻松。但当项目逐渐增多，几十个、上百个项目并行执行出现时，如果再用Office去管理就力不从心了。这种情境下需要选择适合自身团队特点的专业管理工具来辅助项目管理。优质的项目管理工具，是项目成功运作的承载。

人，应该做自己喜欢并且擅长的事情。工具也一样，利用它最出色的特点。在提案跟踪及项目管理工具方面，我比较喜欢Atlassian公司的JIRA。项目执行管理 、敏捷开发管理、体系流程管理 、产品Bug跟踪、提案跟踪、需求管理、客户服务等，都是JIRA最擅长的。

简单总结一下项目管理关注的四个核心要素（SPPT）：Strategy，就是我们要了解做项目的目的和意义，它决定我们做项目的方式和方法；People、Process 、Tools就是我们需要从人、流程、次序和管理工具上去做了解和领悟。