宝洁公司的人才战略有何问题导致失败和挫折？

“用工难”的问题该怎么解决？

从对人才招聘的重视程度，以及严谨程度和专业程度来说，宝洁公司堪称企业楷模。因其强大而优秀的人才招募体系所带来的良性人才发展循环，令宝洁一直稳坐其所处行业的佼佼者，引领行业方向。宝洁的人才战略成功有很多因素，但其中的特色武器就是其成熟"内部人才培养体系"，让员工有良好的发展空间。而这个体系的最重要前提就是，宝洁公司选了合适的人。在宝洁的全球公司里，"十年员工"（在企业连续服务十年）比比皆是。这已经足够令很多同行望尘莫及。 但凡体验过宝洁招聘流程的人，都会知道宝洁对人才的选拔近乎"苛刻"与"过于谨慎"。宝洁的人才选拔总体来说有"七关"。包括在线简历登记注册（全英文，完全回答里面所有的案例式问题，

企业人力资源管理存在哪些问题？

企业人力资源管理存在的问题主要体现在以下方面： 1．人力资源管理战略的选择忽视环境因素，人力资源管理体系建设缺少竞争力。企业人力资源管理战略的选择一般依据企业所面临的压力情况不同进行，主要有全球化竞争战略、全面质量管理战略和绩效改善战略等，常通过诱引、投资和参与等方式来完成。现在，一些公司诸如海尔、通用、宝洁等都已成功地实现人力资源管理战略的建设和实施并取得骄人的成绩。于是，处在改革中起步较晚亟待完善的一些企业纷纷照葫芦画瓢般仿，却忽视了环境因素的重要作用，结果可想而知。一些企业在改革的过程中依然沿用旧的理念、机构建设、用人原则等，出现“一人当官，众人受益”、“群众视其如豺狼虎豹，你视群众如

分析比较三星单一品牌战略与宝洁多品牌战略各有什么优缺点

比较三星单一品牌战略与宝洁多品牌战略各有的优缺点：三星单一品牌战略的优点是可以大大节省宣传费用，缺点是不同档次进行产品线延伸时，难以改变消费者心目中的原有印象。宝洁多品牌战略的优点是灵活性较强，缺点是成本高，需要足够的高质量的品牌管理人才。三星单一品牌战略体现在三星主要产品是手机，这就会使得省去很多宣传费用，但是这个固有印象在人们心中形成时，再进行产品延伸就很难改变固有印象。宝洁多品牌战略的优点就是灵活性强，宝洁公司从洗发水的功能出发及时向市场推出了不同功能和品牌的洗发水，为满足不同需求，多个品牌各有不同的针对对象和特殊用途，供消费者各取所需，但缺点就是不同功能的就需要不同的人才研发以及管理，成本比较高。

企业人力资源管理存在哪些问题？

我国中小企业人力资源管理存在的主要问题： 1、缺乏人力资源战略规划 我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时,往往更看重短期的经济效益,而忽视企业长期发展战略的设计,人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求,而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测,提前做好准备,难以为企业的发展提供及时、高效的服务,往往给企业带来严重损失。 2、人力资源投资不足,培训机制不健全 我国许多中小企业管理者尚未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅作为企业的成本而非长远投资,用于员工培训的经费很少,少数中小企业就根本没有培

企业战略失败是为什么

• 企业战略失败一：互相指责你曾见过多少进入执行阶段后宣告失败的企业发展战略？失败之后往往就是互相指责和推诿。领导能力太差；执行方法有问题；所用的市场数据太糟糕；顾客决定选择其他公司；时间不够。这样的理由成百上千，我相信很多你以前都听到过。

  失败的背后还隐藏着更深层的问题——战略制定过程的脱轨。问题的实质并不是出在人身上，也不是管理或其他什么因素，而是你们到底如何看待企业发展战略，又是如何在企业内部制定出战略的。战略出现偏差的时候，知道新战略有问题的人可能会陷入恐慌和不知所措中，他们犹豫着是应该讲出来还是闭上嘴保持沉默。员工担心说出来会惹麻烦，可是不说也可能会倒霉。他们害怕如果对ceo和其它领导下达的圣旨提出异议就会被视为“故意作对”或“不听话”。出现这种状况时，这个企业发展战略就已经失败了。音乐剧《绿野仙踪》里的坏女巫唱过一首歌，叫做《谁也不准跟我提坏消息》。如果公司有领导也喜欢这个调调，问题自然来了，因为这意味着严重的结构性问题。

• 企业战略失败二：团队成员参与不足大公司把制定发展战略视为一项年度活动，企业内的一群精英人士会把自己关在会议室里共同讨论。中小型企业里往往就成了高层颁布给下级的命令，下属只能服从。大家闭门造车，脱离一线。企业发展战略这东西很有趣——既是一个想法也是一次行动。作为一个想法，一个理想，一个指导方向，公司里的每个人都分享着这个战略。作为一次行动，那还需要有具体的人在企业内将其贯彻执行。缺乏这种参与就是战略失败的重要预示之一。如果你没有邀请员工为高层制定的战略提意见——甚至完全不给他们质疑的权利，小心（你不是刘强东，其实大部分人可能都高估了自己的能力）！

  一个独裁的ceo或部门领导会错过许多重要问题

  而一个重要细节的忽略，就可能导致公司战略的失败，例如“这个战略是实现目标的最好方法吗？”“我们确实知道该怎么做吗？”还有“我们做过全面调查吗？”即使允许提意见，员工们也可能根本没有讨论这类问题的正式场合，企业对这种交流通常并不主动。解决办法？利用带评论功能的内部博客（现在也可以考虑微信群或QQ群）或论坛组织讨论，或设立一个战略版维基百科，允许企业内每个人都参与制定和修改。

  你会很惊讶地发现，很多重要信息常常是来自那些你以为对此并不积极或可能没什么观点的员

• 企业战略失败三：战略如何制定这是怎么回事？我们是怎么做到的？我们需要知道现在所用的战略模式从何而来，又如何运作。这能告诉我们为何缺少重要结构性元素就几乎预示了失败。传统企业战略有两种基本模式：预测型（predictive）和应急型（emergent）。两种模式都已高度规则化并得到了充分验证，一般由ceo级高层管理人士使用。预测型战略的制定过程是从上至下，首先根据研究结果预测出未来市场状况，然后制定战略发展方向。过程具有量化特点，依靠数据、分析和专业人士的能力来构建市场发展蓝图。它是一种战略制定工具，只要市场情况与预测相符，所制定的战略就会成功。应急型战略的制定过程是从底部基础开始，走一步看一步。将所有有价值的想法汇集在一起，最后得出结果。重点是帮助企业开发出能够反映现实市场竞争状况的竞争方案，用组合分析法带动企业不断向前发展完善。需根据企业管理结构、所处行业、公司文化和其他各类因素决定选择哪种方法。相比之下，应急型模式更加灵活，某些人可能会觉得预测型模式太过传统。会导致这两种模式失败的共同原因是没有加入反馈环节，无法在具体执行过程中及时进行调整。而一手反馈来自于市场、来自于底层。

• 企业战略失败四：执行过去五年中，大众媒体对“执行”这个词非常关注，因为很多公司就是不知道该如何具体执行所制定的战略计划。最好的证明就是这些书籍的出现——《战略执行新科学：如何提高企业发展速度》或《聪明的财富创造者与执行：征服它，实现它》。这为我们指明了迷失的方向，但仍有误区，因为他们认为系统化的方法肯定能保证取得更好结果。这个理念并不完整——所谓的“完美执行方法”假设所有人都会朝同一个目标前进。你曾在任何企业中见过这种程度的高度一致吗？不管是什么规模的企业都做不到。我的观点是，利用流程来加强企业内部的协调合作能力，知道应该向什么目标调整，制定良好决策，适时为系统提供反馈信息进行调整。工具就是工具，真正重要的是企业如何进行决策，选择什么样的工具，如何使用工具，什么时候使用工具，这些因素才对工具的使用效果有决定性作用。

• 企业战略失败五：决策在美国，我们周围包围着太多并不必要的东西，但通常不会意识到这一点。企业中也有同样的情况，我们不知不觉中陷入太多需要来做决定的东西。如果我们没有意识到糟糕的决策是导致战略失败的根源之一，那就很可能遭致失败。如果目标太多或指令互相矛盾，情况就会变成每件事都没有主次之分。这种情况下，最终什么都做不成。企业的老板必须会做选择，懂得如何安排先后顺序，适时调整或取消计划。假设你正在开发新产品，那就先确定如何让顾客选择你的产品，然后将想法清楚地告诉整个团队和公司。简单明了地安排好品牌、包装、销售和渠道配送等问题——还应和大家就工资和奖金进行沟通。团队讨论可以提供好决策，但如果制定决策的团队眼界狭窄，缺少意见反馈，或成员、部门之间无法相互理解，甚至为部门、个人利益而争，结果也可能很糟。比如在谈到销售渠道配合问题时，可能只有具体负责销售的人才知道该怎么做，而销售部门的领导如果独断专行，对情况不甚了解，就会出问题，管理、研发等部门同样如此。留出供人讨论的时间，但别忘了你需要的是有针对性的意见，而不是为了达成什么共识。

  不管做决策的是一个人还是一个团队，都可能困难重重。当机立断，不断前进，设立一套能尽早发出预警信号的系统，及时调整需要重新研究的决策内容。市场中永恒不变的一个特点就是变化性，调整是肯定会出现的——所以要提高调整能力，顺利实现转变。

• 反省与调整、改变

  企业战略失败了，主要制定战略的个人或团队需要反思（小编需要郑重提醒的是：有时候，当局者迷），以避免同样问题的再次发生。甚至为了避免新的战略中新问题的发生，消除隐患，需要提升制定战略的个人或团队的能力、水平。