如何在企业轻松的推行绩效管理工作？

企业怎样高效推进绩效管理

企业怎样高效推进绩效管理

　　对于大多数企业而言，建立KPI体系，设计各部门、各岗位KPI，对于很多企业而言，并非难事，然而，如何有效地实施绩效管理，使管理人员与员工都能够对绩效管理重视起来，都愿意积极地参与到绩效管理当中去，这往往困扰着众多企业的人力资源部门，本文便结合本人经验，介绍企业如何推进绩效管理，有效落实绩效管理体系。

　　一、绩效管理推进三重奏

　　所谓绩效管理体系的实施，应该从三方面实现：

　　1，宣传绩效管理理念，构建绩效管理文化。在绩效管理实施过程中，要想使绩效管理能够真正落实下来，必须在企业内部构建绩效管理文化，使全员充分意识到绩效管理对企业、个人的重要性及其所带来的利益，因此，必须在绩效管理理念的宣贯上多下功夫。

　　(1)召开启动会。可在公司内部召开绩效管理启动会，向员工介绍绩效管理的基本概念，基本方法与流程，绩效管理给公司及员工带来的利益等。一般而言，公司员工数量较多时，可选择主管以上人员参与，对全员发放绩效管理启动电子邮件，以此让全员意识到公司对绩效管理的重视。

　　(2)宣传形式。一般而言，绩效管理文化构建的主要形式包括环境宣传(横幅、画栏、招贴画等)、主页宣传(显著提示、KPI专栏等)、内刊文章(KPI相关文章)、发放小册子(绩效管理经理手册)等，可编制一些宣传口号，给员工在视觉及意识上达到“轰炸”的效果，使其能够融入到这种浓厚的绩效管理氛围之中。

　　(3)宣传内容。可包括高层业绩合同上网、部门激励细则(部分)上网、各层面KPI树形图上网、总经理季度KPI考核成绩、成功案例和范例上网等，使绩效管理的过程透明化、明晰化，让员工不断了解公司绩效管理开展的过程与结果。

　　2，绩效管理方案设计，建立各部门、各岗位的KPI。绩效管理体系的关键部分，包括了绩效管理的流程及方法，并使员工了解KPI构建的方法与流程，针对各部门、各岗位建立起具体的指标。

　　在此过程中，公司应成立绩效管理推进项目组，由公司领导组成，参与到绩效管理方案构建及KPI指标设计中去，具体职责包括：

　　(1)公司领导：根据公司战略及年度经营计划，构建公司层面的KPI，并建立各指标的衡量标准，以此作为各部门、岗位建立KPI的基础，构建部门层面或部门经理的KPI。

　　(2)部门经理：根据本部门或本人KPI，构建分管部门、部门内部各岗位KPI，以此作为对员工实施绩效管理的依据。

　　(3)人力资源部：组织并协助构建KPI，帮助部门经理掌握KPI构建的流程与方法，并提供相关辅导，最终汇总公司及各部门、岗位KPI，形成公司KPI库。

　　3，绩效管理深化落实，提高管理人员绩效管理操作技能。在绩效管理体系的实施过程中，大多时候都是靠各部门的管理人员开展绩效管理，他们才是绩效管理的实际操作人员，所以，必须针对他们开展绩效管理的技能培训，并在绩效管理的过程中辅导他们进行有效地绩效管理，方能真正达到绩效管理的效果。

　　(1)培训管理人员掌握绩效管理技能。在此过程中，应当组织专项绩效管理培训，将公司绩效管理方案进行宣讲，将具体的操作流程与方法进行介绍，并指导管理人员掌握绩效管理工具表的填写方法、绩效沟通方法等。

　　(2)督导、检查和支持KPI考核的执行效果和激励效果。通过调查了解：每个人都知道自己的KPI、考核表逐步规范到位、KPI考核中是否进行有效的沟通、每个人都知道本部门的激励工作、各系统对激励考评工作的反馈等。

　　绩效管理体系的推进，必须在良好的绩效管理氛围之下，构建起明确、具体、透明的绩效指标体系，同时管理人员掌握了绩效管理的操作技能的情况下，才能确保绩效管理的有效落实。

　　二、绩效管理推进中的关键要素

　　要想绩效管理能够真正得以推进，以下几方面较为重要：

　　1，公司领导的积极参与。很多企业之所以绩效管理不成功，其关键问题在于领导的重视程度不够，仅仅依赖人力资源部的力量，是很难使绩效管理的`推动达到理想的效果，因此，公司领导必须积极参与，其形式可包括：启动会上的讲话、组织KPI的构建、参与绩效管理培训、审核各部门KPI等，在氛围构建中，参与绩效文章撰写等，更能达到良好的效果。

　　2，未按制度执行绩效管理。有些企业之所以在实施绩效管理过程中出现了问题，最关键的问题在于绩效管理执行不到位，例如绩效计划制定随意性、考核中期随意调整考核标准、绩效辅导过程中沟通不充分、考核之后激励措施不跟进等，导致了绩效管理的形式化，让员工对绩效管理的实施失去了信心。

　　3，KPI设计过于复杂，难以操作。一般而言，对于绩效管理实施经验较为缺乏的企业而言，不宜设计过于复杂的绩效指标，可以在绩效管理实施之初设计较为简单、实用的KPI，这样有利于绩效考核中易操作，避免因指标过多造成数据难以收集的问题。

　　4，绩效管理技能培训与辅导不到位。对于许多管理人员而言，如何进行绩效管理，如何进行绩效沟通，如何对员工进行辅导，都是困扰他们的难题，如果没有充分的培训与技能辅导，往往会使绩效管理适得其反，造成了负面效果，得不偿失。

　　因此，人力资源部应当针对绩效管理当中经常出现的问题，制定相应的措施，以使绩效管理能够有效地得到实施。

　　三、制定绩效管理推进计划

　　为了使绩效管理有效推进，人力资源部门可制定绩效管理推进计划，以确保绩效管理能够按照计划有效执行，以下为样例：

　　绩效管理的实施，不是一蹴而就之事，需要不断地吸收与总结经验，在此过程中，人力资源部门应该经常与各层面员工沟通，跟进并掌握其对绩效管理理念、技能的理解程度，从而有针对性地制定措施对绩效管理推进进行改进，从而确保绩效管理推进的效果。

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企业如何做好绩效管理

导读 ：

1、 绩效管理

2、 绩效考核与绩效管理

3、 如何做好绩效管理

4、 如何做好绩效评估

01

绩效管理

绩效管理作为整个企业激励体制的基础，是企业管理工作的重要支撑部分。企业里普遍把绩效管理等同于绩效考核，把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。所以大部分企业在做绩效管理时，往往认为做了绩效考核表，量化了考核指标，实施了考核工作，就是做了绩效管理了。事实上，这离真正的绩效管理差远了。

真正的绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解、互相信任的基础上使组织和个人取得较好工作结果的一种管理过程。首先绩效管理是个过程，包括绩效目标的制定、绩效辅导、绩效评估、绩效改进，是一个不断循环改进的过程。绩效管理的目的是通过共同确定目标、标准及能力来实现绩效提高，是为了培养和发展员工，激发员工的潜能，同时企业获得好的结果；传统的绩效考核是事后评估和判断，是为了让员工正确的做事，绩效管理则是共同确定目标，是要做正确的事，高效正确地做事。

绩效管理是公司战略落地的保障。比如公司今年发展目标是实现销售收入5个亿，公司利润提高20%，人员规模扩大10%。这些公司的发展目标要落地变现啊，如何落地啊，这就需要将公司的目标逐级分解变成部门目标和任务、个人目标和任务。这个过程就离不开绩效管理，通过绩效管理达成管理者和员工关于目标任务、绩效工作计划、绩效辅导计划、绩效考核标准的一致。通过定期的绩效辅导、阶段的绩效考核、绩效评估，最后对个人提出绩效改进建议。绩效管理过程就是公司战略落实的过程。

绩效管理是人力资源部门的重要工作，但是绩效管理不只是人力资源部门的工作。它应该是一个全员参与，尤其是组织内各级管理者都要参与，参与绩效目标、标准和所需技能的确定，作为组织管理者的代表一把手也必须参加，这样才能将组织的使命、愿景、价值观传递给员工。只有组织高层认可和支持，全员参与，绩效管理才能起到应有的效果，否则就会流于形式。

02

绩效考核与绩效管理

很多人认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理的核心是绩效考核，甚至很多人认为绩效考核就是通过考核来对人员进行优胜劣汰。这些想法也不完全错，但是对绩效管理和绩效考核认识还是有些偏颇。前面我们提到了绩效管理，接下来我们说说绩效考核。

绩效考核不同于绩效管理，绩效考核偏重于考核，就是事先确定好考核规则，包括要达成的目标，考核周期，达成程度，考核标准，奖罚措施等。在考核周期结束后，根据考核规则对员工进行奖励和惩罚。有些企业员工心里抵制绩效考核，原因一般为考核规则不公平、考核偏重于惩罚；绩效考核任务目标是管理者单方面制定的，单位只考核，不辅导，不提供必须的资源。

绩效是用来考评员工的，谁做得好就会得到晋升或加薪，做得不好的人会被降级或降薪，而做得太差并且不愿意改进的人则会被淘汰。绩效考核偏重结果，绩效管理偏重过程。很多员工觉得自己很辛苦，就算没有功劳也有苦劳，这不符合绩效考核的原则，考核一个人，看的不是他干了多少事，而是看他干成了多少事，绩效考核要的是结果，没有好结果，那你的绩效就不会好。

如果没有绩效管理，那么好的人无法被识别出来，如果这些人没有得到激励，他们就会从公司离开。而干得差的人没有被淘汰，他会越来越差，并且影响到其他人，形成“劣币驱逐良币”。所以绩效管理是双赢，对员工和企业都有益处。

绩效管理的重点不在绩效考核，而在于绩效经营和绩效改善，它注重的是过程，通过过程来控制结果。这就和管理的戴明环类似，通过绩效经营获得绩效改善，使组织不断改进，不断完善。它通过管理者与下属一起制定双方认可的绩效目标，统一绩效考核的标准规范，明确完成绩效目标所需的能力，来实现员工过程管理。尤其是员工能力，这也是绩效考核的一个关键，在实现绩效考核目标的同时，员工能力获得成长，这是双赢的结果，容易获得推行。

03

如何做好绩效管理

绩效管理的过程包括制定绩效计划、组织绩效实施、绩效评估与绩效反馈面谈，绩效管理注重整个管理过程。从制定绩效计划到绩效实施，在整个工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对不合理的绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。在绩效完成后，要依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行评估。根据评估结果，管理者要与下属进行一次面谈，让下属了解管理者对自己的期望，认可自己的绩效，了解自己有待改进的方面；同样通过面谈，管理者也要了解下属在完成绩效目标中遇到的困难，帮助下属克服困难，提升能力。

绩效管理的真正目标是提升业绩绩效，提高员工工作积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致实现组织目标。

要做好绩效管理，需要注意几个原则：

1、绩效目标的制定要遵循公平、平等原则。很多管理者在制定绩效目标时，往往根据上级领导下发的目标任务，进行分解，然后将分解结果对应到下属员工身上，没有与员工协商，导致员工对目标的不认可。公司的战略发展目标制定过程，员工基本不参与。在执行落地时，就会面临与员工的目标冲突问题，这时需要管理者做好解释协调工作。

2、绩效目标是可以动态调整的。因为人员在变化、资源在变化，环境也在变化，如果绩效目标在执行过程中，出现很大偏差，需要及时调整资源或目标。绩效管理的目的是通过管理达成目标，而不是为了考核而考核。

3、绩效管理的目的是关注员工的培养和员工的发展，员工能力强了，工作态度没问题，企业发展自然也会很好。企业所有问题都是人的问题，解决好人的问题，就什么都解决了。

4、要重视绩效辅导和绩效反馈。做绩效管理不能只是下任务、定目标，而是通过绩效管理过程保证任务和目标的达成。在绩效管理过程中，要及时做绩效辅导，下属遇到问题，帮着及时解决。这样下属员工才愿意跟着你干，在绩效考核时也不会有很多怨言。最后要通过绩效反馈来了解员工具体工作情况，和员工一起复盘过去绩效情况，好的坚持，做得不好的地方，如何改进，共同想出改进意见。绩效反馈对员工成长帮助很大，是完成下一轮绩效管理的基础。

绩效管理本质上通过绩效的管理，达成绩效的提升，实现企业和员工双赢。。好的制度会对员工起到巨大的激励作用，让员工积极主动地去完成目标。绩效管理就是一个指挥棒，你考核什么，员工就会执行什么。你奖励什么，员工就会自发的持之以恒的去做，这些都是绩效管理的作用的体现。

很多公司只知道扣绩效，只重视考核结果，却不重视对员工的辅导和成长，不去帮助他们拿到绩效，这样的公司是留不住人才的，是走不远的。

04

如何做好绩效评估

最后说一下如何评价绩效管理，一个单位绩效管理做得好不好，从员工身上就能看出来。绩效管理好的单位员工都积极向上、乐观、把单位当成第二个家，人员相对稳定，可以吸引优秀人才加盟。从组织上看，单位业绩效益好，企业业界口碑好，具有人才吸引力。

绩效评估的关键是评价和定级，这就需要考核者从多个方面获取大量的评估信息，做好评估工作的前期分析工作，做到公平、公正、公开、合理。绩效评估是根据绩效考核规则来进行的，在制定规则时，要尽可能量化、数字化、定义化，描述好考核规则，对后面考核评估至关重要，用数字说话比人员评估更准确，更具有说服力。

绩效评估的评估人最好不仅仅是直接上级，要涵盖员工工作周边的人，比如间接上级、客户、协作人员，所谓的360度环评就是这个意思，避免单个人的喜好影响一个人的评价。甚至有的单位要求先自评，这样好处是每个人对工作成果的认可度不一致，导致差异很大。我们在绩效反馈时经常遇到自认为干得不错的员工，考核结果非常差，这就是大家对同一个事不同认识造成的，要尽量避免。

企业该如何做好绩效管理

企业要做好绩效管理，需要以下几个方面的工作：

1. 建立科学的绩效管理体系：建立科学的绩效管理制度和流程，制定明确的绩效目标和评估标准，选择合适的评估方法和工具，确保评估结果的客观公正性和可靠性。

2. 做好员工绩效评估：采用多元化的绩效评估方法，包括360度评估、自评、上级评估、同事评估等，充分考虑员工的工作贡献、能力和潜力等因素，确保评估结果的公正性和准确性。

3. 实施有针对性的奖惩措施：针对员工的绩效表现，采取有针对性的奖惩措施，激励优秀员工，提高工作积极性和责任感，同时对表现不佳的员工提供改进机会和培训，促进员工的成长和发展。

4. 做好绩效反馈和沟通：及时向员工反馈绩效评估结果，让员工了解自己的工作表现和优化的方向，建立良好的沟通和反馈机制，让员工能够理解和接受绩效管理的意义和作用。

5. 重视员工发展：根据员工的绩效评估结果，为员工提供培训和发展机会，促进员工的成长和发展，同时通过绩效管理，发现和解决员工工作中存在的问题和障碍，提高员工的工作效率和工作质量。

6. 持续改进和优化：对绩效管理的实施效果进行定期评估和反思，发现问题并及时改进和优化，不断提高绩效管理的质量和效果。

绩效管理需要全员参与和支持，需要与员工进行充分的沟通和互动，建立良好的信任和合作关系，让员工能够理解和接受绩效管理的意义和作用，从而使绩效管理能够顺利实施并取得良好的效果。

如何进行有效的绩效管理

首先，要真正做好绩效管理，身为HR 需要具备较强的相关专业知识，这方面推荐大家看一本书叫《绩效管理必读12篇》。虽然这本书仅能从其官网购买并且价格也比一般的书要贵些，但这本书却是笔 者看过的最好的绩效管理方面的书籍，能够快速帮助大多数企业HR建立起对绩效管理的理性认识。

为什么要先推荐书？

原因很简单，超过半数以上（甚至更多）的人力资源从业者并非科班出身（即使是科班出身也不一定就能真正抓住绩效管理的真谛），因此，打好专业基础是第一步。

如果没有专业能力作为支撑那么“如何做好绩效管理”就是一个伪命题。

以下，对于HR如何做好绩效管理及一些绩效管理不善的原因及常见问题发表一些个人看法，欢迎各位扶正。

一、各部门支持力度不大或有抵触行为

1、在绩效工作推行的开始，需要企业老总亲自挂帅，布置绩效管理的推行工作。HR在这个过程中尽力去推进自己的工作。

2、绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效，终实现员工个人与组织的双赢。所以，HR在制定绩效管理制度前，一定要让大家了解绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上接受。并且根据公司各岗位职责和价值制定对应的绩效考核方案。

二、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作，当成是一种工作任务

这 种情况的产生，主要基于HR部门基本功课没有做到位。推行绩效管理工作的步，是要强化全员绩效管理理念，区分开来绩效管理与绩效考核，让全员理解绩效管理 工作的真正意图所在，让业务部门了解绩效管理工作会给他们带来什么样的帮助，让员工知道绩效管理是为了帮助他进行个人绩效提升。

三、绩效工作被认为是人力资源部门的工作，和其他部门没关系

绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。

企业老总或公司总经理：

推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果，主要负责以下工作：实施动员大会发表讲话，制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。

HR：组织者和咨询专家或教练：

他的工作影响着绩效管理过程，其工作细则有：在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。

业务部门直线主管：

执行者与反馈者。他们是绩效管理过程中参与直接、参与量大的相关人员，其主要工作有：与员工进行绩效沟通，制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效，考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。

员工本人：

是绩效管理工作真正的主人。员工本人所需要做的有以下几点：与经理一同制定关键绩效指标;与经理保持持续的沟通，不断努力，并超越自己的绩效目标;在经理帮助下，分析自己的绩效周期表现，并制定绩效改进计划。

当我们明确绩效管理各主体的权责关系时，或许我们在做绩效管理的基本功课时，就会在这方面侧重。

1、在实施绩效管理启动大会时，将绩效分工阐述清楚。这里强调一点，在企业实施绩效管理启动大会时，公司所有高管都会参加，HR为了避免后面因工作分工而产生不必要的分歧，需提前与老总沟通，让其在绩效启动大会上在这一点上侧重强调。

2、在专业绩效管理培训时，不断灌输绩效分工思想。

四、绩效管理过程中，负激励大于正激励

负激励大于正激励，直接的影响就是导致各部门对绩效工作抵触情绪，进而导致员工工作激情慢慢消退，人心涣散，终结果就是离职率升高，人才不断流失。

在做绩效管理的过程中，不是说不能没负激励，而是正负激励张驰有度，正激励大于负激励。但正激励也不能太高，因为正激励只是一种保健或是保障作用，换句话说，对于促进绩效管理工作，它是必要而非充分因素。

如何评价正负激励这个度呢?

某公司实例：

（1）、 绩效工资基准总额为10680元，绩效工资总额上限为13350元，超出实际绩效工资基准额的2670元，超出实际绩效基准工资的1.8%，在可控范围 内;绩效工资总额下限为9612元，比整体实际绩效基准工资额少1068元，减少额度为0.7%，波动不大;绩效工资中位值为11481元。

（2）、 激励与约束度分析：①超出额度1.8%大于扣减额度0.7%，激励度/约束度等于257%;②实行该项绩效工资体系后，绩效工资中位值11481元大于其 绩效工资基准总额为10680元。由此说明，实施该项考核方案，激励作用大于约束作用，对员工工作可产生促进作用;且月度绩效工资总额上限与下限总额浮动 在4000元以内，波动不大，在薪酬总额可支配范围内。

不管何种方法来测算正负激励度，都需要有数据来衡量。同时，数据也是直观反应绩效事实的依据。

五、绩效工作在推行过程中，只注重结果，忽视过程

结 果是过去已发生的，无论如何也无从改变，因此在兑现考核结果时，要充分考虑主客观因素，把握好奖罚的“度”，加强与被考核者的沟通，考核结果不仅是薪酬奖 金、职务晋升的可靠依据，应成为员工发展的指导标杆。充分运用绩效面谈这一环节，从这一环节中，与其充分沟通，肯定过去的成绩、分析其不足、帮助其制定提 升与改进计划、帮助其制定绩效目标与行动计划，使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业发展的作用。

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如何推动企业绩效考核制度，有什么行之有效的方法

1、在日常绩效管理工作中，应根据每一位员工的工作岗位与工作内容的不同，将定量指标和定性指标有效地结合起来。比如对于生产，销售等一线员工，可采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小；而对于文职管理人员来说，大部分需要采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但所占比例不应太大；对于部门经理及类似岗位。他们不但要对所属部门当前的业绩负责，也要对未来市场进行规划。 2、在绩效管理工作中始终要重视双向沟通。管理者往往错误地认为绩效管理仅仅是管理者对员工应该做的事，员工是其中完全的被评估者，企业管理者将设定好绩效标准强加给员工，员工则很容易产生抵触情绪，