领导怎样挖掘员工独特的个人价值和优势？

作为领导是如何挖掘员工优势的？

1、做着我喜欢的事，且是擅长之事。擅长不擅长，可能需要时间的沉淀与经验的积累，但喜欢不喜欢，一开始你就可以发觉到。记得第一次实习，是在一家房地产公司做渠道专员，主要工作内容包括维护老客户和开发新客户，每个人都有任务指标，而且是以小组比赛的方式进行，那样的工作性质，我明显是承受不了的，自从那份工作之后，我就知道自己是不适合做销售的，因为不喜欢。但要说到，我具体擅长做什么？说实话，至今还在摸索中。前前后后，经历了几家单位（含实习），作为领导者，如果能挖掘员工的优势，并且让员工从事着自己喜欢做的事情，已是非常难人可贵了。 2、所从事的工作，与个人的目标一致。很多人，可能不知道自己想要什么，所以频繁的

企业该如何选拔和挖掘优秀员工的再现？

对于一个企业来说，要想选拔和挖掘优秀的员工，个人认为无外乎要侧重于以下几方面： 首先，对于一个企业的管理者来说，应该侧重于对于企业员工的重点观察和培养，尽可能的创造一定的员工成长空间，敢于让一些优秀的年轻员工去不断尝试，对他们要多一些包容，允许他们一定程度上的犯错，因为只有通过一定程度上的犯错积累经验，才会让这些员工更加的优秀，得到更好的成长。 其次，对于企业来说，应该注重于对这些年轻员工加强培训和相应的专业技能的教育，因为通过不断的学习，能够让员工的技能得到不断的提升，业务能力也会得到增强，自然也就会变得更加的优秀了。 还有就是要给优秀的员工一个展现自我能力的机会和平台，要给予他们更大的舞台

如何利用员工的优势

比如：有的人乐于助人，具有合作精神；但同时又非常具备竞争意识，在不完备的情况下可能具有破坏力。这样的员工，一方面善于协作，但另一方面又会挑起事端。 因此，在利用员工优势的时候，也不能无视他的弱点。一个很好的解决办法是将能力互补的员工形成合作搭档，既相互支持又相互制约。比如：有的员工服务意识很强，但常常无原则，那么就需要请原则性强的员工与他搭档，会使得既服务周到又兼顾双方的利益。 工作狂型员工，其优势通常是具有很强的成就意识和执行力，同时也通常都具备很强的技能和才干。首先，主管要让他感觉到：我很重要。不要害怕你时常让他加班他会不高兴，这样的员工通常喜欢忙碌，如果闲下来则会产生不安全感。 其次，帮

作为管理者该如何去有效发挥员工的优势来弥补公司的缺陷，该如何去执行？

我在公司从事食用菌行业也有5年时间，带过大大小小三个项目，这个问题从一开始到现在，为了解决这个问题，我做过很多实践，包括：对于做的出色的员工给予及时的表扬和鼓励；分配具有挑战性的工作任务；给予奖励，但是总是觉得这些措施都做了，但是还是无法完全让员工处于完全激发状态，绩效总是提升不上去，感觉大家都有不同程度的逃避困难的，工作量的工作，都想每天事情少一点，舒适多一些。 今天看了<<管理的实践>>，看到其中有一章节是专门谈到这个问题，读完之后，发现它谈到的观点很新奇：唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。对这个观点初看的朋友可 能觉得不对，责任人感似乎和充满激情地创造高绩效工作似乎是另外一个

面对有独特个性的员工，作为领导该怎么办呢？

鬼谷子说：“智者不需要自己的缺点，而是利用愚者的长处；不要用自己做的事，要用沙子做的事，这样才不困。”也就是说，一个精明的领导者，必须是一个善于开发人力资源的大师，一个能够从人力资源的可变资本中获取红利的大师。如何用人才能不赔钱？这是所有老板或者领导都在研究的问题。中国传统兵法对此也做了深入的探讨，其中有几句话值得铭记！

所谓“好养老金领取者”，其实是指组织里的好老人。他们人缘好，会做事，善于和上下级搞好关系。这种类型的人是组织内部的润滑剂，可以缓解环境中的紧张气氛，增加团结合作的氛围。用这种类型的人有什么忌讳？就是别当枪用！为什么这么说？“爱惜自己的羽毛”是这类人的本质特征。一旦让他们“唱衰脸”，跳出来和别人“打架”，他们就不愿意了。如果领导勉强去做，即使答应了，具体执行的效果也会大打折扣，更糟糕的是“任命太多人”。

保守的人员占组织的绝大多数，是一个成熟组织的骨干。正是因为这类人比例大，所以组织规模和结构趋于稳定。这种类型的人怎么用？辛苦无聊也没关系。然而，有一个雷区是领导者必须避免的，那就是他们永远不能让这种人做一些前瞻性或创新性的工作。误用这样的人有什么危害？第一，由于对新事物缺乏敏感性，他们必然会在行动上犹豫和拖延，从而失去领先的机会。第二，因为过于关注现有利益，反馈给领导的信息也会携带过多的“私货”。

军事家所谓的“多人”，对应的是现实生活中“头脑灵活”的聪明人。如何驾驭足智多谋的“聪明人”，一直是领导最大的难题，自古以来就困扰着无数的上级。为什么控制他们这么难？美术书很隐晦，说“犹豫是必要的”。为什么领导会“担心自己犹豫不决”？原因有二：一是担心聪明人搞清楚领导的真实意图，窥探组织的内幕。第二，花太多时间精力计算个人得失，从而耽误组织。那么如何避免这种用人误区呢？按照《孙子兵法》的说法，我们应该“不做决策”，即只让这些人扮演“智囊团”和“参谋”的角色，让他们根据各种可能的情况拟定多种方案供领导选择，而不是让他们参与具体的决策过程。

勇士是一个组织内部的稀缺资源，因为不是每个人都敢无视风险去做事。领导表扬这类人员的时候，要注意。孙子兵法云：“勇者不可树敌，因为太轻。”也就是说，这类人既然可以无视人身安全，对风险视而不见，就难免对自己的工作“过于乐观”，无法正确认识竞争对手的威胁。他们轻举妄动，也可能无形中打乱了组织。所以，正确的使用这类人的方式是让他们带头，而不是让他们参与具体策略的制定。

古人云：“无金足，无完人。”每个人或多或少都有缺点，甚至缺陷。如果我们过于自责，只会看到别人的缺陷，而忽略了他们隐藏的价值观。最终，不可避免的是没有人可用，我们将成为一体的军队。如何避免这种情况？也就是要善于“标注”不同类型的人员，并对其进行细致的分类。如果长期坚持这种习惯，自然会达到“不浪费在巧匠手里”的状态！