对于专精特新的企业，在确定了目标以后该怎么走？

我是企业员工，对于企业的发展我该怎么办？

因为不知道你具体是做什么的,公司是什么样子的,只能给你提供两则例文做个参考了. 希望你能有所启发和帮助! 企业发展，做为员工我该怎么办 当前，面对企业上市后机遇与挑战并存的发展形式，摆在我们每位干部职工面前的首要问题是该怎么干？怎样发挥好我们每个人的最大优势？尽我们最大的力量让公司的发展更上一层楼，我们的工作任重而道远！ 作为一名普通职工，首先应积极增强责任感，要增强加快企业发展的机遇意识和忧患意识，要积极进取、抢抓机遇，借助企业上市的东风，增强主人翁意识，在日常工作中严格要求自己，以“严谨、主动、高效、创新”的要求扎实工作，乘势而上，把握机遇。以技术、管理、市场创新为依托，不断提升企业整体

战略管理的步骤有哪些

首先，若要真正掌握战略管理的步骤及过程，我推荐每一位从事战略管理相关工作的经理人好好看下《经理人参阅：企业战略管理》这本经典战略管理书籍（注意该书仅其官网有售，地址请自行百度）。

这本书将是你通往认识战略管理过程和熟知企业战略管理逻辑之路的最佳教科书。

1、什么是战略管理？

很多人都会有“战略管理”太过抽象的感觉，战略管理好像是一门哲学：道理是对的，然而很难验证。在一些高级的培训班课程中，类似MBA、总裁班，战略管理是经常被提到的。或许那里的老师觉得如果不讲讲战略、学生觉得如果不学学战略，无法面对如此高昂的学费（略带调侃，请勿见怪）。

战略管理来自于实践，经过管理学大师们的提炼总结，上升到理论高度，最后走进了教科书。由于时代的发展，之前的理论就有过时的可能，事实上确实如此。

研究一下战略管理史就会发现，很多后来的大师都是在前人理论基础上进一步结合当时的实践重新提出新的理论。这是一个不断发展演变的过程，新经济的产生会影响企业的行为，进而对战略管理提出新的需求，如果依旧沉浸在教科书上那些过时的案例上，注定学到的战略管理是无法应用到企业实践中的。网上说马云很讨厌MBA，说是开掉了阿里巴巴95%的MBA。

今天，我们重新去审视战略管理的时候，应该带着一种批判的眼光去看：对的地方发扬光大，错的地方及时纠正。

最近，我在研究战略管理的时候，有了一些认识和启发，分享给大家共同参考。

第一个问题，什么是战略管理？

大到军事行动，小到我们日常生活，无时无刻不体现着战略的痕迹。每个人都希望过上美好幸福的生活，这就是我们的目标，或者叫愿景；为了实现这个目标，有人求学，有人经商，有人从政，这些行为都叫做战略。总结一下，战略就是为了实现心中的远大目标而采取的行为方法。

对于企业来说，今天可能在某个市场或产品方面占有优势，但周围残酷的竞争环境使得企业不得不做以下的考虑：继续保持现有优势，还是开辟新的战场寻求更大的优势？以前我们经常说天道酬勤，但现在要加一个前提：你必须做出正确的选择，然后勤劳奋斗才有意义。

企业每一种选择都是一种战略，选对一马平川，选错全盘皆输。

所以，战略也是一种选择。

归纳一下，战略就是理性对局势进行判断，做出合理选择，并为了实现目标采取相关行动。注意，这里使用的词语是“合理”，而不是“正确”。因为是否正确，这个事后才知道，当时做选择只能做到合理，在符合当时条件的情况下做出选择。

第二个问题，如何做选择？

同样的，我们天天在做选择，不管大事小事。只不过我们做这些选择，有的代价是很小的，比如今天吃什么，去哪里吃；有的代价很大，比如高考后上什么学校，读什么专业。越是代价大的选择，越需要有理性的分析和判断。

正如《经理人参阅：企业战略管理》所示的那样，对于企业来说，一项重大选择可能是关乎生存的，时间不会给你重新来过的机会。在做选择之前，“分析”至关重要。

孙子兵法中有一句话：知彼知己，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。这或许是最早提出的内外部环境分析的思想。最近几年，我们面临着创新创业的大环境，“互联网+”、“风口”、“人工智能”等等新概念层出不穷。那么企业在做选择的时候，就要顺应潮流、顺应环境，当你的选择使得企业站在风口上时，你就会飞起来。反之，如果做出的选择跟周围的趋势无关，资本、人才、政策都不会站在你这边。

因此，我们在这里总结出一点：做选择之前，看清楚周围发生着什么，热点在哪里，风口在哪里，资本在哪里，就应该选择往哪里去。当然，书上说要做PEST分析，各种分析，其实周围的环境已经帮助做了分析，只要跟着环境走就行。所以，对教科书上的知识，要进行批判性的接受。

看起来选择也不是一件很难的事情，但是要继续考虑有没有能力承受选择的后果。比如选择做“人工智能”，问一下自己：有这个技术实力吗？这个行业中的企业都在干些什么？我们能不能跟得上别人的步伐？所以，外部环境分析好了，就要对自身进行分析。所谓“没有金刚钻，不揽瓷器活”就是这个道理。

说到内部环境分析，学过管理的同学肯定能想到五力模型，这可是个经典分析框架。但其实在实践中，何止要分析“五力”，只要有需要，“六力”、“七力”分析又何妨？不管是几力，分析透彻为止。分析完五力，发现还是一头雾水，那就应当继续分析下去，不要局限在这个框架中。任何管理学中的模型，都有历史局限性，都需要后来人根据实际情况选择性的使用。SWOT分析同样如此，不要觉得你的优势真的就是优势，有很多企业固守优势反而失败了，这就是所谓的“路径依赖”，最典型的例子就是柯达，“柯达直到破产那天，仓库里的胶卷依然是世界上质量最好的，只是世界不再需要它们了”。同样的道理，劣势未必是劣势，机会未必是机会，威胁未必是威胁（我的天呐，感觉很混乱）。我们处在一个很复杂的环境中，一切都不是看起来那么简单，记住这句话就行了。

在这里，说一下企业的资源。企业资源有两大类：有形和无形资源。你觉得企业最重要的资源是有形的，还是无形的？我以前没有想过这个问题，但潜意识中是忽略无形资源的，因为是“无形”的嘛，而平时看到的大楼、厂房、设备往往留下深刻印象。但是现在我认识到，企业最重要、最核心的资源应该是无形资源，因为只有无形资源才不容易被模仿。

今天企业引以为豪的有形资源，别的企业只要有钱很容易买到，这根本不足以构成企业的核心竞争力。只有品牌、技术、人才等才是企业保持竞争优势的关键。现在很多企业面临“转型”的问题，支撑企业转型成功的恰恰是这些无形资源，因为这些资源很灵活，相反如果一家企业有形资源偏多，比如有很多厂房、生产线，就不容易做别的业务，特别是那种单一用途的生产线，做别的产品根本做不了，限制住企业转型的能力。所以，企业一定要注重无形资源的积累，尽管这些资源有的并不在报表中体现，无法让报表看起来更好看。

第三个问题，如何设置战略目标？

选择好方向以后，就要设置目标，一个合理的目标。这里还是强调“合理”，不是“正确”。正不正确事后才知道，如果事前就知道，那就是神仙。

说到制定目标，肯定有人想到SMART原则，能想到这个说明学的很好。但很遗憾，用SMART做出来的往往不是好的目标，只能说是个标准的、“规规矩矩”的目标，换句话说去考试的话，用这个做出来的答案能得个“优秀”，但企业制定目标并不是考试，没有所谓标准答案。所以企业在制定目标的时候，就不要考虑SMART了。

有一个问题：是先看看自己有什么资源再去设置相应目标，还是先设置目标再去找资源？

我个人更倾向于后者，刚成立的公司一无所有，难道就没有目标了吗？设置目标的时候，有个“二八法则”，就是说设置的目标，有80%的可能性是当前的技术、实力、资源能达到的，剩余20%的可能性需要进一步努力才能实现。怎么确定“二八”的分界线，就需要职业判断了，看决策者的魄力和能力。

2、战略管理的过程

第四个问题，如何实施战略？

战略，是使得企业从一个均衡状态转向另一个更好的均衡状态。既然是均衡状态，那么企业的员工已经适应了稳定的工作、节奏、生活，想要做这样的改变，就会打破他们熟悉的环境，甚至会侵蚀到他们的利益。那么战略在实施过程中，就会遇到这些人的阻力。

战略实施的路径，《经理人参阅：企业战略管理》上说了很多种，指令型从上到下，参与型从下到上，还有就是两者结合。

分析一下，战略实施遇到的阻力，说到底就是“利益”二字。因此战略实施之前，要把公司内部的利益相关者梳理一遍，分析一下谁会支持，谁会反对，“团结一切可以团结的力量，对付共同的敌人”，建立统一战线，壮大改革发展的阵营。所以先不要急着实施战略，先处理好这些利益关系。方针就是“各个击破”。

还有，平时公司的组织结构要保持适当的微调，使得大家习惯于变化，可以参考华为的轮值制度，此处不再详细展开。

第五个问题，如何对实施过程进行控制？

我比较倾向于预算控制，全面预算管理应该贯彻到企业的经营活动中去，大家都要有预算管理的意识，及时的将预算与实际进行比较，发现差异，积极调整。这里可以参考我之前写的关于全面预算管理的文章，不再赘述。

3、延伸：关于什么是战略管理步骤的一些其他思考

战略是选对的事，管理是把事做好。

战略是离不开执行的，不可执行的战略都只是“响亮的口号”。而组织是战略落地的载体，流程是战略执行的关键，资源能力则是战略实现的保障。

战略管理可以通过以下3部分内容展开进行：

战略洞察

这里可以运用波特五力模型，即看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会。

利用SWOT分析，向外看分析机会与威胁，向内看分析优势劣势。利用PEST分析，分析宏观环境，中观行业环境分析，以及竞争对手分析和客户分析，分析内部优势劣势，最后分析企业自身的资源与能力。

简单来说，战略洞察就是看趋势/行业（宏观分析+行业分析），看市场/客户（客户分析）、看竞争（竞争对手分析）、看自己（内部资源与能力分析）、看机会（SWOT分析的结果）。

战略制定

战略制定最主要是要说清楚的三个问题：

第一，作为一家企业，你处在什么行业；

第二，你这家企业提供什么样的产品/服务；

第三，你为哪些类型的目标客户、创造怎样的价值。

从这来看，战略其实表达并不难，就是那么简单。在战略规划和经营计划制定上，华为的BLM模型也非常具有参考意义。

战略意图就是我们该做什么，不该做什么，它要落脚到我们的愿景和目标。华为就是这样的企业，28年就攻一个城墙口-通讯设备市场，攻破了这个城墙口，就成为了世界老大。

创新焦点就是结合我自身的优势，通过对价值转移趋势的分析，选择一个合适的切入点进行发力。什么是焦点？什么是关键点？用兵法综合起来就是一句话：在局部区域，集中优势兵力，以消灭敌人有生力量为主的打法，就称为把力量集中在焦点的打法。

最后在业务设计环节落脚，业务设计是什么呢？也就是我们俗称的商业模式。这整个第一个模块就称之为战略制定环节。

战略解码

战略解码是战略落地的必要环节。通过战略解码，让组织内的所有人员认识到战略目标如何进行分解，并且采取何种方式与方法去完成战略目标。

在战略解码上，华为也有极为独到的方法。华为战略解码，即通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。

即人人都想干与公司战略主航道相关的事情，包括秘书，甚至清洁工都希望自己对公司有价值。解码就是让大家实现共识，让每个人分解的任务都能跟战略进行相互匹配的过程、是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程。

战略要落地，也必须方向简单、明确，且能让每个人的每个工作、行为，都能去促进战略的实现。

在确定目标阶段，如何确定部门目标和分公司目标？

从组织的宗旨出发，结合组织环境，这是制定组织目标的基本依据；根据前一阶段未落实目标或标准的问题和新出现的问题确定目标；根据市场竞争的需要设定目标；根据上级部门的要求、部署，或社会要求的形式来设定目标；根据国内外先进水平的差距比较，来制定目标。目标设定的原则。目标必须以全局为基础，以全局考虑的结果为依据，每个子目标必须协调一致。

目标层次要明确，突出关于组织和管理成败的关键目标，并在总体目标下列出相应的不同层次的子目标。目标应该基于可靠性，并且必须是可行的。目标必须具体，易于衡量，应尽可能用数量表示。目标要保持相对稳定，并根据组织内外部环境的变化及时调整，滚动目标要落到实处。分析国内外宏观环境，包括政治经济法律、社会文化技术等，以发现机会，规避威胁；

分析我们自己的资源和条件，包括资金技术人才和管理，目的是为了明确我们的优势和劣势。只有在此基础上确立的目标才是科学的、客观的、现实的、可行的。作为集团下属公司或部门，目标的制定是以集团既定目标为基础，结合自身条件和需求，是目标的来源：由集团战略目标和年度业务目标分解，由公司或部门的职责和职能生成，由公司或部门内外客户的需求决定，由公司或部门存在的问题和不足形成。

任何被公司战略目标和年度经营目标分解的企业，总会有战略目标和年度经营目标。战略目标虽然有时没有明确的书面描述和对外宣言，但总会以各种方式根植于企业成员的头脑中，让大家心领神会，形成默契。战略目标是一个长期目标，是每个人都想做但又不能马上做的事情，但必须从现在开始付诸行动。俗话说“天天走不怕千程万里，天天读书，何伟有万卷”。就像你的家庭一样，你想在5年内买一套商品房。

企业如何制定战略规划？

如何制定战略规划，可以看下经典战略教材《战略管理必读12篇》，里面有很详细与实战的介绍。

有人说战略是“我们的企业未来五年要做到5亿”，这只能算是战略目标，所谓的战略是要解决“是什么”的问题；做战略的时候，一般要解决战略之上的顶层设计，分为三部分，叫愿景、使命、价值观；对于这三个部分来说，他们从社会角色诠释了企业要扮演的角色和行为准则，在这些角色和准则之下，战略就成为“途径”，是实现愿景的手段。

因此，诊断一个企业的时候，在战略层面，首先看它是不是旗帜鲜明的提出了愿景、使命和价值观；然后看战略是否旗帜鲜明的提出，即使旗帜鲜明的提出，是否被宣贯到每个人心中或者是核心人物心中，每个人心中的那句短语是否是理解一致的，那么在日常的行为和事务中，是否体现了这个“中心思想”。

为什么要制定战略？

战略是定位和聚焦思想的外化，一个企业生猛成长，业绩提升了，但如果要从业务导向转向战略成长，变得有秩序，让一分钱都有自己的价值体现，那么战略就起到这个方向和规范作用，它告诉你做的一个动作是否符合战略定位和规范，如果中间出现了意外，如何调整以规避不可预期的意外，或者是让意外变成可控。

如何制定战略？

企业的战略，总体包括5个部分，企业现状、企业目标、企业领导、行业环境、竞争情况；

首先说企业现状。一方面包括企业历史发展，考虑企业发展历史的成功要素，对于接下来的战略定位起到承上启下的作用；其次包括企业优势和机会，具体一个例子来说，某企业要做战略，会首先看它在区域内有没有长期的稳定优势，在产品上是不是有优势，按这个维度下来，接下来战略的定位和立足点就清楚了，第一步就走出去了；

第二，企业目标。企业目标首先是一个财务指标，那么未来几年要成长为多大规模，这个财务指标就要明确，无论这个目标是多么的空洞，但是一定要有这样的数字；从企业目标看，战略就是一个路径，它成为一种实现现在到未来的手段。

第三是企业家。对于一个企业家来说，企业是他梦想实现的手段，大企业在发展初期，都无处不在的打着企业家的烙印，从企业价值观到企业发展方向，因此，会经常提到企业生态，其实就是企业家圈子解读，更多是企业家圈子，那些人是内圈人，那些人外圈人，那些势力是起到决定作用的，如何顺势利导，如何借力打力，如何做到疏导，而不是堵塞。

第四是行业环境。不光是整体行业的发展，因为整个行业的发展对一个企业影响不大，最终影响最大的是区域行业情况，因为一个企业的和区域行业发展最为紧密。因此，区域经济的行业研究应该是对一个企业战略的重点工作。

第五是竞争情况。对这个竞争情况，除了要分析核心竞品企业成功要素之外，还要看到在这个竞争环境分布中，机会点在哪里？差异化在什么地方？在产品差异上、渠道差异上、区域区隔上等等；从整个行业的发展来看，竞争是重要的一部分，但主题是竞合。

走错路不可怕，可怕的是不知道自己走错路！反方向定律给了竞争对手二倍速发展机会，结果可想而知！

我们每个人，不管是社交、出行，还是娱乐，平均每人每天接触的强制广告不少于10次。从电梯广告、商场广告、手机、电脑端广告、户外广告、电台广告等，太多信息介入，消费者选择性成本较十几年前呈几何倍增加。

“定位之父”杰克.特劳特曾提出一个著名的“二元法则”

在一个成熟而稳定的市场上，消费者的心智空间往往只能容纳两个品牌。如果你的品牌无法在同一品类中做到数一数二，就得重新考虑战略。

品牌存在的几大核心问题：

1、行业竞争激烈，品类标签弱

2、品牌曝光难，流量成本昂贵

3、消费者选择成本高，品牌消费者心智影响力弱

但，即使意识到这些问题，解决它却是难上加难！我们在研究品牌案例和企业决策人之间的关系的时候，发现一个核心的问题，那些“死”了的品牌的企业决策人大部分是用“点式思维”去思考的！

所谓“点式思维”，是指在品牌运营过程中，所提出的解决方案是基于当前阶段诉求的前提下，例如通过提升曝光去解决客流问题，却忽略了创意内容的开发，或通过降低价格来促进成交，却忽略了消费者购买产品的动机或产品能否提供解决客户痛点的能力。

品牌竞争已经从单纯的产品竞争和生产力竞争时代转变成为综合实力的竞争！用过去传统的一套模式已经很难适应当代市场环境。

在综合实力角逐的过程中，大部分企业主在不断试错，为了增加曝光和流量转换在渠道推广和价格上做足了文章，但，缺乏整体的战略规划和战术部署，在执行操作的时候就显得尤其盲目，目标达成率低，很多企业主的“固有思维”和“点式思维”，由于缺乏系统性，导致后期运营投入成本高，成交低，时间一长，团队信心丧失，品牌运营难。

要突破固有思维和点式思维，需要从以下三个方面做突破：

1、企业主本身心智调整：更开放，愿意引进和充分信任专业团队和人才，这是减少试错成本的基础；

2、通过有效练习提升自身认知高度和行业敏锐度，能帮助做更好的决策；

3、学会检验战略的有效性，战略规划分为长期战略规划和中长期战略规划，长期战略规划是建立在充分了解行业发展规律前提下，却又具有行业的前瞻性；而中长期战略规划一定是可执行操作的，建立在企业发展阶段的可实施解决方案，帮助企业团队高效执行。

让战略成为品牌的领路人！

策略的核心目的是减少企业的试错成本，毕竟，时间才是最宝贵的！做策略，我们从不含糊！为了保证策略的有效性，我们从用户底层需求出发，挖掘消费者真正需求！并结合产品设计和新媒体营销，让品牌具有深度影响力！

在战略制定的过程中，我们结合国内优秀的导师顾问团，在近百个实操案例中，总结数十个原创系统模型，从品牌定位到客户成交，真正帮助企业做好战略规划的同时，获取有效流量和提升品牌转换！

确定企业目标的原则是什么?

1、与企业长远发展战略目标相一致。在确立企业创新目标时，必须有助于企业长期发展战略目标的实现，因为长期发展战略是企业创新的来源。创新目标是从属于发展战略目标的一个子系统，它虽然有其自身的特点，但它是实现企业长期发展战略目标的保证目标，不能偏离或背离战略目标而自行其是。

2、创新目标要尽可能具体化。在确立企业创新目标时，应使抽象的创新目标分层和细化。基含义必须用词准确，概念明确，时间和范围清楚，有具体的评价指标。抽象的创新目标执行起来无所适从。一般要求：创新目标要单义并且可以测量；创新目标要分层并且能确定责任；创新目标要明确其约束条件。

3、要考虑实现目标的轻重缓急和力所能及。在确立企业创新目标时，对于具体目标一定要优先排列那些企业创新具有重要性、紧迫性、非解决不可的，而且是企业力所能及和可能性很大的目标。这就是按层次目标的轻重缓急而排列顺序和量力而行的原则。

扩展资料

企业目标按时间分可分为当前目标（1年以内）、短期目标（1年-3年）、中期目标（3年-5年）、长期目标（5年以上）；按整体与局部可分为：整体目标、部门目标；

按职能也可分为：营销目标、销售目标、财务目标、生产目标、人力资源目标、研发目标等等；按管理层级由低到高可分为：基层作业目标、中层职能目标、高层战略目标。

参考资料来源：百度百科-企业目标

参考资料来源：百度百科-企业创新目标