欢乐家计划以自有资金在越南建设椰子加工项目，从商业角度如何看待企业此举？

吉利汽车于深圳成立新公司，从商业的角度如何解读此举？

吉利汽车与深圳成立了新的公司，从商业角度想要解读此举也是很不容易。对于初创风险，商业计划是尤为重要，特别是酝酿的项目，往往要通过定制商业的计划才可以逐条推敲。当然风险企业家对于这些项目会有更高的认识，商业计划书在计划中会推销风险企业。其次也会推销合作家，不过有些商业目的就是为了筹集资源。

如果吉利汽车的发展核心比较稳固，相信也会获得很多人的支持。相信大家的选择品牌，肯定也会综合很多技能来考虑。比如售后的服务，这也是企业最主要核心。要不断的提高实力，努力创建，才能够拥有好的品牌。是金子肯定会发光，虽然吉利汽车它的品牌号召力并不是很大，但是只要品质过硬，得到消费者的支持也会一筹而就。

只有不断的积累，才可以达到品质飞跃，在社会之中遵循，其实也是适者生存，劣者就会被淘汰。响应国家号召，吉利汽车也会发展新能源的汽车，有不少企业也会加入新能源发展的方向。同时在这个行业竞争中也会变得越来越大，行业的竞争消费会有更多的选择。作为行业汽车集团，肯定要占技能优势，不能掉以轻心。要努力的去发展品牌，发挥特长还有优势，才可以赢得消费者支持。

也希望在这个温暖的季节，吉利汽车上市的品牌，能够得到消费者的支持。作为企业来说，努力的发展也是重要核心。创新的技能才可以达到与时俱进，只要融合时代元素，从品牌中才能得到消费者认可。就自己来说也比较喜欢百花齐放和百家争鸣，因此也很支持吉利的做法和创新。毕竟吉利汽车的性价比非常不错，再加上不断的完善，相信肯定会有好的趋势。

蕾奥规划与润创商业签署协议，如何从商业角度解读此举？

与润创商业签署战略合作协议是公司战略布局之一。城市规划非常系统和全面，需要结合拳头来解决实际问题，优势互补。未来，利奥规划将与润创商业合作，以创新思维共同探索未来的城市规划和运营管理。双方将在城市更新和现有资产的规划、设计、咨询、运营管理、产业等方面展开合作，重点是城市和区域的前期咨询、规划、运营、轻资产代理运营、中期——资产委托经营。

坚持历史保护和文化复兴，综合采取保持现状、综合整治、拆除重建等多种路径，防止大拆大建。该路径成功推动社区成为深圳红色教育新基地和历史文化新典范。将筹建范围扩大到整个社区，实现规划管理与行政管理一体化，探索基层社区空间治理新路径。结合社区整体空间特点，提出“欢乐城里的白花”理念和社区治理框架，并进行高压输气管道调整、连接城市等重大基础设施建设。

作为商业和TOD综合体的专家，润创商业拥有多个TOD综合体项目的经验。润创商业以其一贯的专业精神、一流的国际视野、丰富的贸易经验和独特的创意理念，助力广州北站免税商业综合体。项目将打造大湾区国际枢纽会议室和都市时尚旅游目的地。润创商业成功中标中旅广州北站免税综合体项目，成为其商业设计咨询机构。

要知道公司综合运营领域将开拓更广阔的市场空间，打造城市更新和资产运营管理示范项目。深圳市润创商业运营管理有限公司由多位前华润置地高管联合大型企业集团和基金管理公司共同创立。服务商、运营商和投资者，为客户提供差异化、专业、高效的服务，创造项目的最高、最佳价值。继项目的商业规划和定位服务之后，润创商业再次与国旅集团中旅（广州）实业有限公司达成合作，为项目提供设计咨询服务。

国企如何参与BOT项目？

关于国企如何参与bot项目，下面是中达咨询给大家简单介绍一下，以供参考。 BOT模式的理论依据是：发展基础设施项目是政府的义务，但是政府没有财力做；即使政府有财力，政府直接投资和经营项目往往效率低下；虽然可以将项目交给私人投资者建设和运营，但项目具有公益事业的性质，最终的财产所有权应由政府代表公众拥有；政府负责项目与社会公共利益的协调，不管项目多么私营化，公共服务的价格须由政府确定。可见，BOT项目既鼓励了私人投资，又保留了政府的最终控制权，可以较好地实现投资人、政府和公众之间的利益平衡，很适合关系国计民生的基础设施建设项目。 既然BOT项目源自政府的财力不足，一个BOT项目要想获得成功，核心

企业财务战略规划是什么？

同学你好，很高兴为您解答！

　　高顿网校为您解答：

　　一、可持续发展的企业财务战略概述

　　（一）可持续财务理论

　　可持续的财务思想认为，企业销售收入的增长在企业内部经营效率和外部市场环境不变的情况下，取决于企业资产的增长，而企业资产的增长必须等于企业负债和股东权益的增长。因此，若不增发新股筹资，不改变企业财务政策，同时企业内部经营效率和外部市场环境不变，则企业的销售增长率应等于资产增长率加上企业权益增长率。这种增长率一般不会消耗企业的财务资源，是一种可持续的增长速度。因此，可持续增长率可定义为，不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。

　　可持续财务管理战略，构建的理论基础主要有：1.可持续发展理论。企业在发展、运营及制定战略时，应充分考虑资源耗费和环境保护问题，使企业的投资决策符合国家可持续发展的政策方向。可持续发展理论强调企业应在经济增长中实现与人类社会和生态环境的协调发展，并不断提高经济增长质量。2.可持续增长理论。从财务管理角度来看，公司的可持续增长就是在维持现有财务结构的前提下，可获得的最大销售增长。在不需要进行财务结构大调整的情况下，可持续增长理论为公司追求销售增长比率最大化提供了可能。3.基于价值的管理是以为股东创造价值为目标的一种公司经营管理模式。它是以追逐企业价值最大化为内在要求而建立的以价值评估为基础、以规划价值为目标、以管理决策为手段，整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理与业务过程的新型管理框架。其意义在于使财务管理立足于价值创造而非单纯的账面收益。

　　（二）企业财务战略内涵

　　财务战略是指企业为实现企业战略，增强竞争力，在研究、分析企业内外环境因素的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划，并确保其执行的过程。它是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分，它从属于企业战略，是为企业战略服务的。财务战略的选择，决定着公司财务资源配置的取向和模式，影响着公司理财活动行为和效率。因此，公司必须科学地选择财务战略，以规范和优化公司的理财行为，提高理财效率。

　　（三）可持续发展与企业财务战略的关系

　　企业财务战略作为企业总战略的核心，其作用就像企业的造血机器，只有财务战略制定和实施得好，企业才会有动力和极大的潜力来提升发展质量，促进企业可持续发展。反之，可持续发展也会约束和激励企业财务战略。从国内外大多数企业发展和财务发展的理论研究与实践调查中看出，企业财务战略与可持续发展相辅相成，相互影响，相互促进，相互制衡，两者具有密切的相关性，而且其相关度极强。

　　从企业财务资源的角度来看，企业可持续发展是指在不耗尽财务资源的情况下，企业销售额预期增长的最大比率与实际增长比率之间的差额。该差额越小，表明企业基于财务资源的可持续竞争优势水平越高；而该差额越大，则表明企业基于财务资源的可持续竞争优势水平越低。公司必须在销售额目标与经营效率和企业财务资源方面搞好平衡，才能保持可持续的健康增长。在研究企业可持续增长时，美国经济学家希金斯教授将企业可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源的情况下，企业销售所能增长的最大比率”。而另一位财务学家范·霍恩教授则定义为保持与“企业现实和金融市场状况相符合的销售增长率”。他们认为，由于企业要以发展求生存，销售增长是任何企业都必须重视的问题。企业增长的财务意义是资金增长。在销售增长时企业往往需要补充资金，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。

　　销售增长得越多，需要的资金越多。从资金来源上看，企业增长的实现方式有三种：完全依靠内部资金增长（即内含增长率）、主要依靠外部资金的增加、平衡增长。所谓平衡增长，就是保持目前的财务结构和与此有关的财务风险，按照股东权益的增长比例增加借款，以此支持销售增长。这种增长率，一般不会消耗企业的财务资源，是一种可持续的增长速度。

　　总之，企业财务战略对企业的持续发展有着极为重要的作用，不仅因为企业的可持续发展是以稳定持续不断的资金流为基础的，如果企业的资金流不能正常进行，轻者会影响企业的正常发展，重者会使企业破产倒闭，而且企业财务还具有配置资源、优化资源分配的功能，对企业核心竞争力的培育有极为重要的作用。就整个企业的财务战略制定来看，应以增强企业核心能力、保持企业长期竞争优势为出发点。

　　二、现行财务战略的不可持续现状

　　（一）现行的财务战略没有充分关注企业的可持续发展

　　全球性的资源消耗和环境危机已经危及到企业的可持续发展，但现行的财务战略和管理模式并没有对此采取有效的应对措施。企业在战略规划和投资决策上大多关注的仍是账面利润，而非可持续发展及长期效益。

　　（二）现行的财务战略忽略了企业可持续增长的管理问题

　　管理者把公司收益的快速增长作为最重要的工作目标，花费大量时间和精力去研究如何使公司销售收入不断增加及业务领域不断拓展。企业经济增长方式主要为粗放经营方式，在这一经营方式下，企业单纯追求规模数量扩张，财务战略的制定偏重投资规模，忽视投资质量，多以自有资金和外借债务来维持企业运营，导致资金结构不合理，资金周转困难，资源未能优化配置。这就很容易造成企业的实际增长率经常远远高于其可持续增长率，最终导致企业的倒闭。

　　（三）现行的财务战略所依托的管理技术和分析工具与可持续发展理念不相适应

　　现行的财务价值分析方法，尤其是以单一指标为核心的财务指标分析体系，如以净资产报酬率为核心的杜邦分析体系、以投资回报率为核心的业绩考评体系、以每股收益为核心的资本结构决策分析方法、以市盈率为核心的企业风险与价值模型等，不利于企业的可持续发展和价值创造。其理由是：财务指标偏重考核短期利益，容易诱发企业的利润操纵或盈余管理；上述分析方法所采用的财务指标，过于注重对过去结果的反映，难以与组织的战略目标有机融合；上述分析方法的数据来源基于传统的财务会计体系，而会计上的净利润指标忽略了为获得利润而占用资本的机会成本等。

　　三、可持续发展的企业财务战略再造思路

　　构建可持续财务管理模式的基本思路是：在引入可持续发展理念的前提下，以可持续发展的企业财务战略目标为出发点，以企业现金收益和风险的平衡为重点，在企业财务战略的各个方面（包括融资战略、财务风险管理战略、并购战略和理论分配战略）选择可持续的战略模式，以在企业运行发展过程中始终形成可持续财务战略的制定和实施过程，最后以相关的绩效评价和激励制度来激励管理者和全体员工不断追求企业价值最大化，并保障企业的可持续增长。

　　（一）制定可持续发展的企业财务战略目标

　　制定可持续发展的财务战略首要的问题是确定相应可持续的战略目标。财务战略目标规定了企业财务活动的基本特征和基本方向，是企业各项财务活动的行动指南和努力方向。现行财务管理理论一般都把是否利润最大化（或者股东财富最大化）作为衡量企业财务决策优劣的惟一目标。由于战略的运行必须考虑企业众多内外环境因素的影响，充分反映企业内部和外部各种力量对企业的要求才是可行的。因此，我们必须根据企业的战略要求，设立一个合理的财务战略目标，作为财务决策的基本依据和基本方向。按照战略思维，对企业来说，利润并不是财富的全部，而营业额、市场占有率、技术和顾客满意度等综合因素形成的综合竞争力、影响力才是最宝贵的财富。因此，从企业可持续发展角度来说，企业的财务战略目标，必须以企业可持续发展能力最大化作为战略目标。所谓可持续发展能力就是核心竞争力与适应环境能力的综合。只有这样，才能使企业的长远利益和近期利益达到协调统一，才能把战略性目标与战术性目标结合起来。就企业筹资战略来说，应以维护企业长期经营安全，保持企业的偿债能力，提高企业筹资能力为目标。而融资战略管理的首要任务，是资本结构的合理安排，良好的资本结构是企业持续发展的基础。资本结构有高债务资本结构和低债务资本结构及稳健资本结构三类。为了保持企业的长期经营安全性，必须采取稳健的资本结构，债务资本最好控制在50%左右。当然不同的企业还应根据企业本身的赢利能力以及所在行业特点等因素来具体确定。

　　（二）企业财务主要战略选择可持续发展的模式

　　下面，笔者将具体从企业财务战略几个最主要的方面入手进行探讨：

　　1.融资战略

　　不同的融资渠道和融资方式有不同的财务风险和资本成本，因此企业应综合考虑风险与资本成本后进行合理选择。为了提高企业的筹资灵活性，企业应拓宽融资渠道，采取结构性资金筹措战略。为增强企业的可持续发展能力，在不同生命周期阶段上应实施不同的融资战略。

　　企业初创阶段，财务实力相对较弱，财务战略重点应放在如何保证筹集生产经营必需的资金上，筹资战略处于首位。同期经营风险很高财务风险应尽可能降低。由于初创期负债筹资风险大筹资成本高，债权人必然要求较高的风险溢酬，最好办法不是负债筹资，从财务上考虑这阶段企业并无或只有很少的应税收益，即使利用负债经营也不能得到节税的好处。可见应较多运用权益资本筹资。企业初创期收益水平较低，并有迫切的投资需要，应采用零股利政策。若非分股利不可，也应主要采用股票股利方式。

　　企业步入成长期后销售的快速增长将产生比创业期更充裕的现金流，因而能降低经营风险。企业发展期财务战略重点是弥补资本不足，减少现金缺口，增大负债节税效应差和抑制投资盲目扩张，适宜采取相对稳健的筹资战略和适度分权的投资战略，投资所需资本采取集中供应与自主筹措相结合，强化立项审批制度和信用管理，严格项目负责制，推进资本运营以保证企业可持续发展。

　　稳定的市场份额和较高的资金周转效率是企业成熟期的特征。通过负债融资而提高的财务风险可通过降低经营风险来抵消。这一时期的特征通常表现在以下方面：市场增长潜力弱，产品均衡价格形成，竞争转向成本效率；账款不断收回，现金流入大，由于缺乏市场机会，新增项目少现金流出少，形成较大现金净流量；可利用的融资机会与渠道多；投资收益率高，账面利润大，负债杠杆效应明显；股票市价或企业价值可能被高估；股东报酬期望高等。为改善这些情况，我们应采取激进的筹资战略；拓展未来市场空间的试探性投资战略；扎实的成本控制战略；高股利、现金性分配战略，以及强化风险监测与危机预警战略。

　　另外，在举借长期负债时，还要把长期负债的偿还与企业的未来现金流量结合起来；为了保持企业的短期偿债能力，要注意企业资产的流动性就流动资产融资来看，应以稳健性融资策略为好，这样可将资产与负债的期间相配合，以降低企业不能偿还到期债务的风险和尽可能降低债务的资本成本。

　　2.企业财务风险管理

　　对企业进行风险管理时，采用的策略必须同时针对技术风险（不能在一定成本约束内达到某种技术性要求的风险）和市场风险（研发出来的产品不符合市场需要的风险）。对市场需求和其它下游问题的真实情况了解得越多，就越有利于技术风险的评估和处理。

　　在投资战略中，企业要紧紧围绕增强企业核心竞争力，保持企业的长期竞争优势，从战略高度审时度势，科学地进行投资战略决策。

　　从投资方向来看，由于企业的竞争力越来越依赖于企业拥有的知识资本，因而企业应把投资重点放在无形资产投资和人力资本方面。在评价投资方案时不仅要看投资项目未来现金流量的现值是否大于投资额的现值以及实现投资项目回报的风险大小，而且要看这一投资方案的实施是否符合企业发展战略的需要，是否能增强企业的核心竞争能力。

　　有效管理企业财务风险还有一个重要的方面即是保持企业的筹资能力。企业筹资能力的强弱直接制约着企业是否能获得资金这一稀缺资源从而影响企业的持续发展。因此，企业在筹措资金的同时要积极开发企业筹资能力。总之，为了适应知识经济的到来，企业应积极拓宽融资范围，不仅要积极筹措财务资本，还要积极筹措知识资本。

　　3.企业并购中的财务战略

　　就企业资本营运战略来看，企业购并是企业迅速发展的一条主要途径，但是在购并企业时必须以能否增强企业的核心竞争力为基准即在选定企业兼并与收购目标企业时，应考虑能否通过企业兼并与收购，开发与获取构成核心竞争力的专长技能增强企业并购后企业整体的核心竞争力。为了保持和发展企业核心竞争力和使企业核心竞争力能惠及被兼并收购企业，在实施并购时就应尽量避免进入那些与核心竞争优势缺乏较强战略关联的产业领域。只有这样，才能使企业获取和保持长期的竞争优势，从而使企业战略关联产业领域；只有这样，才能使企业获取和保持长期的竞争优势从而使企业立于不败之地。因此，企业在资本营运时应考虑在专业化的基础上，以主导产业或产品和核心业务为基础，以核心企业的发展为依托，自动衍生或扩展到其他产业或领域。

　　4.利润分配战略

　　在利润分配战略中企业也要以实现企业可持续发展为出发点。首先要改革传统的分配制度，加大对人力资本分配的倾斜力度，运用期权制、员工持股制等措施激发和调动人力资本所有者的积极性、主动性和创造性；其次，要合理选择股利政策和分配形式。股利政策和分配形式的选择要围绕着保护股东利益、稳定股票价格、促进企业长期发展的目标来进行。这就要求企业做到以下两点：一方面，要在资本市场上塑造企业的良好财务形象，给投资者以一定的回报，稳定股价、避免企业股价的大起大落；另一方面，保留一定的利润作为内部资金的来源，夯实企业实力，并不断扩充企业的资本金。因此，企业的利润分配战略以低正常股利加额外股利政策为好，分配形式应根据企业的自由现金流量及企业的投资机会来选择。

　　（三）确保可持续发展财务战略的实现

　　1.企业财务环境分析

　　财务战略管理作为人类社会实践活动之一离不开环境。制定企业财务战略首先要分析企业内外环境。外部环境是从外部对企业构成影响的条件与因素的集合。如产业、竞争、金融环境等，以及间接影响企业财务战略的政治、法律、经济、社会文化及自然环境等。内部环境即影响企业内部资金流动和积累，财务结构和状况的因素和条件。如企业组织结构及管理体制、生产经营规模、财务人员素质等因素。利用SWOT分析法找出外部财务战略环境中存在的机会和威胁，以便利用有利的发展机会，避免外部环境变化带来的威胁；弄清本企业的财务优势和劣势，便于扬长避短，充分发挥企业自身优势，增强企业竞争能力和应变能力。对于财务战略而言，环境分析非同一般，这种特殊不是针对过去和现在，而是面向未来，所以应强调环境因素的动态趋势分析。

　　2.企业财务战略具体实施

　　财务战略实施是通过一定程序、方式和手段， 实现财务战略行动过程：包括制定实施计划、拟定行动方案、编制财务预算、确定工作程序、实施战略控制等内容。

　　（1）制定介于长期战略与行动方案之间的计划，包括比行动方案更全面的内容。

　　（2）进一步细化拟定中间计划的行动方案，实施某一计划或从事某项活动。

　　（3）编制以货币形式反映企业未来时期内财务活动和成果的预算。从财务战略角度讲，它是财务战略目标的具体化、系统化、定量化。

　　（4）确定完成某一任务的工作程序，合理安排人、财、物力。

　　（5）实施战略控制。将财务战略的实际情况与预定目标进行比较，检测二者偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。

　　3.企业财务战略的评价

　　财务战略评价是对财务战略实施效果进行分析、检查的过程。既总结财务战略实施情况，又制定新一轮财务战略，在财务战略管理过程中起着承上启下的作用。评价标准是财务战略的各项具体目标，我们通过选定具体评价客体的财务战略指标，进行比较、鉴别，只有将评价指标的实际值与标准值进行对比，才能揭示差异，从而得出正确的判断和评价；最后选择科学合理的评价方法，来沟通评价指标与评价标准。笔者认为，可持续绩财务战略绩效评价体系可主要包括：

　　（1）财务战略、财务控制与价值评价的有机衔接程度；

　　（2）关键绩效指标（KPI）的指标体系与权数；

　　（3）VBM与经济增加值（EVA）、市场附加值（MVA）、平衡计分卡（BSC）等评价工具的有机融合；

　　（4）业绩考核与业绩管理，即选择什么样的标准来评价业绩并奖励经营者和员工。可供选择的标准包括预算标准、资本成本标准和市场预期标准。

　　（四）企业可持续发展财务战略实施的保障措施

　　1.强化竞争意识，提高人员素质

　　财务部门作为企业管理的重要部门，首先需要自强。主管领导、全体财会人员要充分认识制定和执行可持续发展的财务战略对于企业发展的重要意义。要深入调查研究和了解企业建设情况和企业发展趋势，学习掌握可持续财务管理的专业知识与技能，不断提高自身素质，努力适应企业可持续发展和时代发展的要求。

　　2.实施全面预算管理

　　全面预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。如果要使预算在企业中发挥更大作用，那么就需要改进传统预算模式，包括保证预算制定的过程能够适应不断变化的经营环境，从而采用高水平的财务模型来拓展年度预算的框架，建立以价值增值和可持续发展为目标的预算程序，进而监督企业的价值创造活动的全过程，建立预算与战略计划之间的联系。其具体内容包括：

　　（1）将传统的预算方式转化为一种以作业单元和价值链为基础的分析工具，用以衡量企业所开展的各项工作。

　　（2）通过良好的预算技术，使企业既定的衡量尺度从现行的财务报告具体科目转变为企业的预算目标指标，并与企业战略充分对接。

　　（3）分解和评价产品在每一个环节所形成的经济增加值。

　　（4）建立精巧的预算数据模型，反映经营管理行为与年度经营目标之间的关系。

　　3.健全财务预警机制

　　可持续财务预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表，具有监测、信息反馈和预警的功能。当在企业价值实现过程中出现潜在危机时，预警机制能及时找到导致企业可持续发展状况恶化的主要原因，以使经营者有的放矢、对症下药，制定出有效的措施，保证可持续发展目标的顺利实现。

　　4.健全监控机制，严格管理，有效监控

　　这是企业整体战略得以遵循并顺利实施的核心保障。总之，有章可循，财务活动才有规范按章办事，财务管理才能有序而高效地推进。没有财务政策的规范与监督，企业资金运行就将陷于紊乱、低效的状态，财务战略也就无法有序地实施，各职能部门的财务行为也就可能偏离高校整体战略目标。

　　5、建立可持续绩效评价和激励制度

　　企业要建立可持续绩效评价和激励制度：一方面通过财务评价对企业的各种活动、运营过程进行透彻了解和准确把握，并为企业战略规划、战略管理服务，建立具有战略性、整体性、行为导向性的战略绩效评价指标体系，为经营决策提供标杆；另一方面通过有效的绩效评价体系，反映经营者、员工等的努力对于实现企业目标作出的贡献，并以此决定奖惩，完善激励制度，从而激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化和可持续发展的目标而努力。

　　实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

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如何进行企业物流规划

以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。 最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这一思想避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品，以及根据最终产品形式的预测生产不同形式的产品。推迟也是当今企业大规模定制生产的主要原则之一，它极大地提高了企业资源的使用柔性，降低了企业生产风险和供应链管理成本，从而全面提高企业效益。(5)大规模定制原则?大规模定制原则强调物流、供应链作业活动中的规模经济效益。主张将小批量运输合并为大批量运输；将早到达的客户订单与稍后到达的客户订单合在一起进行集中处理，如沿线配送等，这样可以降低单位货物的运输、配送成本。这是为了平衡由于运送时