改良末位淘汰制?

荀子是如何改良儒家思想的？

荀子不仅继承了儒家传统，更融合了其它哲学传统，如道家、法家和墨家（庄子，商鞅，墨子等）的思想，加以综合、改造，建立起自己的思想体系，发展了古代唯物主义传统,使之为己所用。这也许是荀子容易被误认为不是儒家的原因。然而，荀子并没有因为吸收其它学派的思想而变成非儒学者。事实上，荀子融合其他学派思想的目的是为了发展儒家学说。 现存的《荀子》三十二篇，大部分是荀子自己的著作，涉及到哲学、逻辑、政治、道德许多方面的内容。在自然观方面，他反对信仰天命鬼神，肯定自然规律是不以人的意志转移的，并提出人应顺应自然规律才能繁荣发展；在人性问题上，他提出“性恶论”，主张人性有“性”和“伪”两部分，性（本性）是恶的动

怎样才能做好绩效考核呢

绩效管理是人力资源管理的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工个人目标相统一，同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。高效的建议你可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

浅谈煤炭企业如何加强人力资源管理

人力资源管理是企业管理的根本，也是企业发展的最关键因素。当前，煤炭企业在人力资源管理中仍然存在着一些问题，煤炭企业应结合自身实际，在尊重知识、善用人才的前提下，采取创建最佳企业文化、建立科学的奖惩机制、加强绩效考核等措施，深化对人力资源的开发与管理，最大限度地发挥职工的内在潜能，并努力使其成为助推煤炭企业发展的强劲动力。在此，本文试图在对煤炭企业人力资源现状进行分析的基础上，结合煤炭企业的实际情况，就煤炭企业如何强化人力资源管理作探讨。 关键词 人力资源管理 奖惩机制 绩效考核 1煤炭企业人力资源管理现状 就煤炭企业而言，要充分发挥人力资源管理优势，只有根据人力资源管理学理论和人力资源管理发展

华为品牌核心价值

一、华为为什么要重新梳理和确定新的核心价值观体系？ 1998年3月23日，深圳蛇口，明华会议中心，经过三年讨论修改，八易其稿的《华为公司基本法》终于讨论定稿，华为公司的核心价值观体系也随之横空出世。这是改革开放以来国内企业首个系统的核心价值观体系。在《基本法》的第一章队公司的核心价值观做出了以下概括： 愿景与使命：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 员工观：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊

你认为绩效能反应真实的工作能力吗？

我认为绩效不能反应我真实的工作能力。

绩效指标分为两种

（1）结果指标：指做什么，要达到什么结果，结果指标的来源于企业的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

（2）行为指标：指怎样做。

指标提取的三大原则

1、SMART原则，清晰明了的数据与标准。

SMART原则2、BSC原则，对于中高管理者，必须做到四大维度的动态平衡。平衡记分卡的设计包括四个维度：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：

平衡计分卡（Balanced Score Card）

• 财务维度

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，财务目标通常与获利能力有关。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：营业收入、资本报酬率、收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

• 客户维度

企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：客户满意度、市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

• 内部经营流程维度

在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。

• 学习与成长维度

它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。3、产值面与价值面相接合原则。一线岗位产值面的权重高，二线岗位价值面的权重要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。

• 绩效管理几种常见模式点评：

• 上世纪中期被西方国家管理界广泛运用的目标管理法(MBO)



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目标管理法(MBO)

• 强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。

• 目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完有成了这些指标，可以肯定地说未必达成了"有效服务于组织成员"这一目标。

• 无法权变。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。中国有句十话叫做"以不变应无变"许多人认为这僵化的观点，非权变的观点，实际上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上是真正的更高层次的权变同。

• 发展较早的关键绩效指标法(KPI)



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关键绩效指标法(KPI)

• 设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。

• 沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。

• 没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。

• 绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。

• 绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。

• 考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。

• 上世纪90年代提出的平衡记分卡(BSC)

• 沟通与共识上的障碍。 员工不了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。

• 组织与管理系统方面的障碍。 企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

• 信息交流方面的障碍。 平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。

• 对绩效考核认识方面的障碍。 企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法很难被接纳。