一个创业公司，中层领导普遍比低层员工要清闲的多，中层领导基本就是中间没监督，事后没检查。总经理总是事无巨细，甚至直接越级安排和管理工作任务，这样的一种氛围对公司发展有什么样的影响？

那些站在公司高层的领导，真的比底层员工轻松吗？

要让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“使命感”！这样的企业又有多少了，做到了的当然现在已经很牛？实际很多公司都是基层有“疲劳感”，中层有“优越感”，高层有“悠闲感”。

改革开放很多企业都是粗狂的经营，随着竞争加大加上近几年互联网的冲击很多企业也在寻求改变，实现自我突破。纵观部分企业做的三点：

一、加强管理；

二、裁员换人；

三、增加工作度；

这样做的目的无非让企业节约成本、让员工自动离职。都说中国人多，不缺人缺的是人才，殊不知这个过程很多优秀人员也离开了，让很多企业很伤脑筋很是头疼，爱恨交织。为何了：

基层“疲劳感”

基层员工也是有梦想的结果在现实生活中是：“一边想当孙悟空，一边活成沙和尚”的状态，理想与现实的差异造成了心灵烦躁感。

基层员工很多还是跟随公司一起成长了几年，前几年公司的粗狂式经营，公司自己一味的追求销量任务，而没有脚踏实地的耕耘，前几年市场竞争小土地营养还充足，耕耘了几年一年收成不如一年，产量降低就开始想打强行剂，造成了员工自身的体力与素质、心态上跟不上。

中层领导动不动就拿开出什么的威胁员工、动不动就拿费用不兑现来危险员工，却不敢面对经销商，因为很多企业一个地方都是一个自己公司的人，甚至很多地方一个人，很多事情还得靠经销商来完成。我只是一个小小的职员，要权没权，要钱没钱如何来驱动经销商更大的激情来做事，感觉几头受气。上级领导走马观花地来到市场，宾馆一住就“两耳不闻窗外事”地，造成了员工心理上的不平衡压抑感。

基层员工做了很多事情却没得到相应的回报，加上人员有限其他有人的企业是几个人分工合作而自己了却要一个完成很多事情，做了未必还有别人一人的工资高，付出与收入不成正比，造成了动力不足没有成就感，加上常年在外没有归属感反感情绪的加深。

中层“优越感”

中层领导总感觉自己比低层员工高一级，凌驾于他们之上，说话一副盛气凌人的姿态。造成了与下属格格不入的境界。

中层领导一遇到公司的指令，动不动就威胁下属，自己又不能给出实质性可行性的建设性的可行方案，让下面人员感觉你不行，脾气不好能力又有员工的直接不听，就只能用一些手段来打压。加深了矛盾。

高层“悠闲感”

高层很多把指令传给自己的四大天王、八大金刚搞好了基本就没其他事了还有大把时间踢球、喝茶，但这帮人到底行不行了，下去又如何了，压力来的时候一问就是感觉低下的人不行，经营的市场几年都没有实质性的基础，纵向横向发展感觉都没力。

当然这些也与公司的发展有关系的，不是一人一天就造成的被动局面。

作为基层员工需要不断学习、调整心态，反问自己：你感觉这个领导不行那叫你上去的时候你又行不行了，自己还有哪些不足，如果叫你来做这个方案如何才能实施等等。改变自己才是最重要的，你的疲惫感如果不自律有效的学习，那么以后的路你会感觉是狼狈感。

发现不一样的自己，从这一刻开始。28度不热不冷，希望找到合适你的温度。如果你喜欢，请转发、收藏。一起学习、讨论、分享。谢谢有你！

都说公司清闲部门都是些高干子弟，你们公司是这样的吗？

公司高层，每个人下边都有各部门的经理，或者是主管去承担各项工作的具体实施，那么作为公司的最高层，他要考虑的往往是企业的发展方向，各部门用人的平衡，和怎么样让自己每天开心快乐的生活活。人到高处不胜寒。因为社会地位的不同，他们学会了隐藏自己的情感，不会将喜怒哀乐轻易写在脸上。反而，这让他们更加形单影只。他人眼里的好丈夫、好上司，却在一个清晨，从自己的办公室纵然跃下，令人唏嘘。原来，平日里的微笑都是习惯性的面具。

当然，高层领导因为能力的原因，早已实现财务自由，为家人带来了高品质的生活质量，这一点毋庸置疑，如果你很认可这个企业，那么请你认认真真的工作。因为你拿的工资也是老板的心血。创业艰难百战多。虽然工资不高。但很有可能你每个月领工资的时候，你的老板正在借条上签名。所以既然已有想法离开那就请快速离开。而不是每天无所事事的闲着。因为我知道只要你想做事情，又怎么可能会无所事事的闲着呢？

老板给你闲职，让你干点小杂活，又领着工资，说明这个老板可能认识你，他长期之内没有动你的打算，总之这对现在的你来说，不是坏事。你现在面临的问题，你自己也讲了，是工资不高，但是，工资不高，跟你获得闲职，这是两码事。你千万不要指望现在安排你去做程序员，你就能拿程序员的工资。努力让自己慢慢成为在公司有分量的人，不可轻易替代的人。这样，所在的创业公司，如果一朝发展壮大，你也是有分量的元老。即便发展失败，你有经验有业务能力，跳槽也有更多的选择余地。

作为公司的中层领导，究竟该怎么与基层员工相处？

公司里中层领导和基层员工平时基本很少接触到，那么对待一个虽然陌生但是跟你有一定关系的人，大家平时都是怎么做的呢？相信基本都是采取和平友善的态度。没错，这也是中层领导对待基层员工应该有的样子。可能有人会问领导对员工不严厉点，怎么能管理好整个公司呢？又怎么能提高员工的工作效率呢？话虽如此，但是中层领导和基层员工之间还隔着基层领导，所以这种越位指挥的事情是万万不能做的。

领导需要以严厉方式来管理下属，所以中层领导需要对自己的下属也就是基层领导严厉，而非直接对底层打工人施压。相反越是大老板越需要对底层员工施以恩惠，因为他们往往都代表着企业整体的形象，如果员工都把对领导的恶意转移到公司形象上，那么它迟早会失尽人心。

虽然员工需要被管理甚至于被鞭策才能发挥出更高的工作效率，但是这个事情需要他们的直属上级也就是那些小领导来做。在上下级关系中他们往往扮演着“唱黑脸 ”的角色。而驭人之术的精髓在于“一张一弛”，也就是有人唱黑脸时必须要有人来唱红脸，这里代表企业形象的中层领导甚至于大老板就需要站出来了，他们要随时安抚这些不安分的员工，给予他们各种福利恩泽，以此来收买人心，让底层员工可以继续为公司卖命。

同时作为中层领导必须要有更高眼界，更宽广的胸襟。在小领导普遍仗势欺人，到处耍威风的过程中，他们必须站出来收拾残局，给所有人留下焕然一新的印象。所以即便平时基层员工很少能跟大领导见面，但只要自己有机会去下面视察，那必然要把面子工程做到位，给与下面的人充分的温暖和善意，这样他们即便工作十分辛苦，也能看到生活的希望和动力。

为什么说学习力是领导力的核心

谈到领导力，也许许多人认为这是经理和高管需要关注的事情。小编整理了为什么说学习力是领导力的核心，欢迎参考借鉴。
为什么说学习力是领导力的核心
第一方面是管理业务
管理业务的目的，是要能漂亮实现工作结果，而任何岗位任何工作结果的取得，除了自身努力之外，执行者要懂专业的管理策略，这个策略必须具备“绩效管理力”、“分析思考力”和“问题解决力”。“绩效管理力”是为了达成绩效结果，“分析思考力”和“问题解决力”是为了促进绩效改善和提升。如此，第一，要懂得绩效规划，以取得协同方和自己对达成什么目标及目标结果的共识;第二，懂得过程管控，以取得协同方在完成工作结果时对过程环节的有效支持，不至于出了问题之后才事后追责;第三，要懂得如何分析以促进绩效改善，尤其是要取得协同方一起为你把脉诊断，这样才会更加客观发现问题、分析问题、解决问题，从而有利于达到绩效改善和提升绩效的目的。
第二方面是管理他人
并不是说我们自身努力了，也具备了很专业的管理策略，我们就可以成功，要有最终绩效结果还需要团队支持，这就要求每个人都要具备和发展“团队协同力”，知道在目标驱动下，如何取得别人的协同，又怎么去协同别人成功。
第三方面是管理自己
只有自己好，才有资格去领导和管理别人。所以，发展领导力首先要能学会管理自己。
第一.学会管理好自己时间，这是“时间管理力”。如此才会克服拖延、拣了芝麻丢了西瓜等因时间管理不善而产生的陋习。
第二.要学会有效提升自己，这是“高效学习力”。数字化时代，数字技术推动了知识和技能更新迭代速度，不学习意味着转瞬即逝的落伍。
第三.要保持积极进取精神，这是“成就动机”。只有想成功的欲望，才会让自己有持续不懈的行动力。只有行动力，最终才能保证我们每个人“心想事成”。
第四.要涵养良好个性品格，最起码要具备“诚信品格”。人无信则不立，很难相信一个不具备诚信品格的人，如何在职场当中有积极的人脉关系，又如何能够取得别人的协同与支持。
领导力的8项核心修炼
01
密切联系群众伯恩斯在其名著《领导力》的扉页上，引用了毛泽东的一段话：“要联系群众，就要按照群众的需要和自愿发起……这里有两条原则：一条是群众实际上的需要，而不是我们脑子里幻想出来的需要;另一条是群众自愿的需要，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。”伯恩斯对领导力的一大贡献，是把领导者与追随者的关系，作为研究领导力的主线。伯恩斯之后的西方领导力大师，也都注意到了密切联系群众的重要性。首先，领导者要认识到：领导力是一种关系。
库泽斯说：“领导力是一种关系。如果人们对领导者有更正面的感受，他们就更可能发挥出更高水准的绩效。”因此，领导者要尽量使群众喜欢自己：领导者经常要做出其他人不同意和不喜欢的决定，但这并不意味着我们非得以「让人不喜欢的方式」来做这样的决策，或采取样的行动。我们可以注意「做」的方式，使得到了最后，在从“不喜欢”到“喜欢”的尺度上，他们仍然喜欢作为领导者的我们。我们以能够「让他们喜欢我们的方式」去做。其次，密切联系群众，还要求领导者要能够从群众那里听到真话。欧洲工商管理学院教授曼弗雷德·弗里斯和中国历史学家许倬云，都不约而同地建议领导者身边，要有莎士比亚剧作《李尔王》中「小丑」的角色。弗里斯说：“当然，这是理想化的说法，并不太现实;因为小丑的戏份，往往持续不到剧终。但是，如果能有一个核心圈子，或一个人际网络，作为测试现实的回音壁，告诉高管们事物的本来面目，那肯定不错。”弗里斯建议，企业高管们可以聘请领导力教练来承担这个角色。
领导者与其等待其他人来告诉自己真话，不如主动去寻求真话。因此，对于领导者来说，提问比倾听更重要。吉姆·柯林斯发现：那些带领自己的组织实现了“从平庸到卓越”飞跃的“第五级领导者”，他们真正的技能是「问正确的问题」。因为你在问许多问题的时候，也获得许多真知灼见。我们注意到第五级领导者问许多问题，他们是非常苏格拉底式的。密切联系群众的一个重要成果，是建立“共享愿景”。库泽斯指出：“领导力是关于「共享的理想」，不只是关于领导者的愿景和价值观，而是集体的。领导者代表一群人或者有着一套原则的一项事业，而非只是代表自己。”
02
讲故事「讲故事」，在领导力中的作用越来越被重视。著名心理学家霍华德·加德纳认为：讲故事是领导者的主要工具。
而领导者在讲故事上，有两个主要挑战：第一、创作出能够吸引人们注意力的故事。如果故事过于熟悉，只会消失在人们已经拥有的故事中。第二、领导者讲述的故事，要在他的生活和行为方式中得到体现。讲故事的一个关键，是要让听众建立认同、产生共鸣，或者用加德纳的话说：“故事中要有一面镜子，使得听众可以与之认同。比尔·克林顿是我听过的最好演讲者。他身处在有数千人的房间中，却能给人一种他知道每个人的感觉。如果他说了一些话使得某些人不自在，他能马上感觉到，立即调整自己的故事，使人们能够重新产生共鸣。”在加德纳的启发下，蒂奇总结了三种重要的领导力故事模型：1.“我是谁”的故事，像甘地那样的人，对自己的人生有个叙事。2.“我们是谁”的故事，是关于我们如何团结在一起，如果是更大的事物的一部分。3.“我们向何处去”的故事，就像“我们要穿过那条河流”或者“我们要翻过那座高山”。
03
当好老师
曾经长期担任《财富》世界500强公司美敦力CEO的乔治，从商界退休之后成为哈佛商学院教授。他说，领导和教练紧密相连。CEO总是要教导周围的人，帮助他们成为更好的领导者……主要不是自己当领导者，而是培养其他人当领导者。蒂奇把「教练的作用」又推上了一个高度：领导者要打造教练型组织，在这样的组织中，不仅每个人都在学，而且每个人都在教。
他曾经应杰克·韦尔奇的邀请，担任通用电气培训中心的负责人。他认为，韦尔奇的成功，就是把通用电气打造成为教练型组织，而韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特也在这样做。而且，伊梅尔特不是“单向教导”，也就是说，领导者既是老师，又是学生。这不仅是说领导者先学再教，更是说领导者以教来学。在斯坦福大学，马奇被称为“教授的教授”。作为名师的他，对领导者如何当老师，有很好的建议：老师应尽力创造一个让学生学习的环境，经理人应该创造一个让员工和其他经理人学习的环境。经理人还应有这样的信念(尽管对于经理人来说很难)：成功是来自他们学生的成功，而不是他们自己的。
当老师的一个重要工作，也是提问。马奇说，“要常常问那些连自己都不知道答案的问题，用问题来做一些自己其实不一定相信的推测。我这样看待我的工作：不是告诉人们正确的答案是什么，而是提醒他们，他们此刻拥有的答案，不是全部的答案。”
04
从失败中学习领导者必须善于从失败中学习，他们把失败作为锻造自己领导力的熔炉。
受本尼斯的启发，比尔·乔治强调失败的熔炉作用。乔治说：“许多人经历的一个熔炉，是生命中的艰难时光，那成为一个关键时刻。我在哈佛商学院让学生写下他们的熔炉，几乎没有例外，他们都有意义重大的熔炉，塑造了他们的人生和领导力。”历史学家许倬云则进一步强调，领导者还要从他人的失败中学习：请允许我这么说：“成功，是众多理性的和非理性因素的总和。你可能只有一次机会成功，但是有一千次失败的机会。成功十分罕见，并且各自不同，而失败更加普遍，更有规律可循。所以，如果我们想要学习历史上的领导力，那么我们最好研究失败。比起研究成功，它们能教给我们更多更好的经验教训。
05
反思反思也是一项重要的领导力修炼。只有反思，才能产生顿悟。
库泽斯强调每天抽时间进行反思：你可以重新规划你的时间，也许是这里15分钟，那里15分钟，你用学习者的方式来使用这些时间。
也就是说，你抽身而出，进行反思：“我想要这个结果，我用这个方法做了，我做得如何?取得我想要的结果了吗?哪些结果好?哪些结果不好?我可以怎样做得不同?让我再试试”。哈佛商学院教授小约瑟夫·巴达拉克则认为有两种反思：一种是库泽斯所说“向后看”的反思;还有一种“向前看”的反思，也有在某个情形当中进行的反思，向前看你需要做出的决策、需要做的事情。这样的反思，更多是考虑你在意什么、你的价值观是什么，也许在某种程度上是你想要成为什么样的人。这跟单纯向后看来理解自己是两回事。向前看，希望能够塑造自己，按特定的方式行为举止，依照特定的价值观生活，做出特定的承诺。
06
深思海菲兹的主要著作的主题，就是「没有容易答案的领导力」。对领导者来说，面对难题，没有容易的答案，领导者需要反复深思。
深思，首先要求区分管理和领导的不同，也就是海菲兹所说的「技术性问题」和「适应性问题」的不同，马奇所说的「疏通管道」和「书写诗歌」的不同。对问题的答案，也应该是深思的结果。因此，愿景需要立足于现实。对于大师们来说，深思的方式和重点各有不同：●对彼得·圣吉来说，深思主要是学习型组织的第五项修炼——系统思考;●对弗里斯来说，深思则不仅仅是用系统的观点看待事物，还包括深入领导者的内心舞台，思考内心的非理性因素;●对许倬云来说，深思则是要有历史感，历史感会带来远见，领导者需要有对未来10~20年的预见;●对成中英来说，深思则首先是区分道的阴、阳两个层面;●对巴达拉克来说，深思的一个关键是懂得：领导力面临的抉择，往往是在对与对之间的抉择;●对《基业长青》的合著者杰里·波拉斯来说，深思则是作为“组织建筑师”，思考如何打造基业长青的组织。德鲁克曾说「利润对于公司而言，就像氧气对于人。」你必须要有氧气，但那不是你的目的，只是一个必要条件。这是领导者要深思的一个问题：我所在组织的目的，究竟是什么?
07
认识自己领导者还要深思的另一个问题是：我的人生目的是什么?这是另一项重要的领导力修炼：认识自己。认识自己，既是乔治所说的「理解自己的人生故事」，或者是弗里斯所说的「认识自己的内心舞台，也是圣吉所说的「学习型组织的第一项修炼：自我超越」。
乔治谈到自己的发现：“我们访问了世界各地的125位杰出领导者，年龄从23岁到93岁都有。我们发现，不管年龄大小，界定这些领导者的是他们的人生故事对他们生活的影响。这也就决定了他们想成为哪一类的领导者，在哪里找到领导和改变世界的激情”。听起来的确有点抽象，但重要的是它定义了领导者对自我的认知，比任何特质或特征都更加重要。弗里斯这样说内心舞台：“内心舞台与这些问题有关：哪些事物激励你?哪些事物对你很重要?你对哪些事物充满激情?你对某些特定的事物是如何感受的?你对你是如何影响他人的懂得多少?……
如果你想做一个卓有成效的领导者，那么你对自己究竟是谁、你擅长做什么以及不擅长什么有所认知就很重要。如果你不擅长某些事，也许你能采取些措施来改善，也许更好的策略是找个擅长此事的人来互补”。圣吉强调，认识自己是一项没有尽头的修炼：在《第五项修炼》中，你能发现我们研究的一个基石是“自我超越”，五项修炼之一。自我超越的一个关键，是个人愿景。在你的人生中，需要持续不断地问自己：什么是我真正在意的?什么又是真正重要的?
不是说你会得到一个最终答案，而是要始终在问这个问题。
08
成为自己认识自己的下一步，就是成为自己。成为自己是成为更好的自己，成为自己想要成为、应该成为、可以成为的自己，是在认识自己之后展开的相应行动。
圣吉说：“你要花费你的一生，坚持不懈地问什么是真正重要的，并以此来调整人生的方向。”因此，成为自己追寻的热爱，而非众人眼中的机会。正如柯林斯所说：“成就伟业是困难的，一路上会有很多艰辛，如果不是从热爱开始，如果动力不是来自内心深处，一旦遇到艰难险阻，或者取得小小成功，你就容易停步不前。对我来说，热爱就像是内在的小小永动机，永不停止。我为什么要停止?我太热爱它了，尽管确实很难。”这也是马奇所讲授的来自《堂吉诃德》的领导力课程。堂吉诃德以“身份”，而非“结果”行事。堂吉诃德不关心结果。他关心的是成为自己，成为一个严格的骑士。在某种意义上，这部小说中最重要的句子是“yoséquiensoy”——我知道我是谁。因为他知道他是谁，所以他采取行动。
09
领导力的修炼，也正是人生的修炼领导力大师们还有一项共识：领导力的修炼，也是人生的修炼。乔治在自己的著作中写道，培养领导力品质，“回报不仅是成为一个更好的领导人，而是度过一个充实的人生”。马奇指出：“领导力的基本问题和人生的基本问题，没有什么不同。”来自印度的管理学者德巴希斯·查特吉告诉我们：如果说到目的，印度人的理解根本上是指人的发展——那是终极目的。因此，领导者的任务不仅是自己进行人生的修炼，还是带领其他人进行人生的修炼。
查特吉说：引导人们找到他们的自我——找到他们在肉身之中作为精神存在的宏大意义，这是领导者的第一项任务。这也是我把领导力作为我的“专业”的原因。我认为这不是关于领导力，而是关于人生。因此，组织领导力的中心问题其实是：
如何创造一个组织，帮助自己和他人度过一个有意义的人生?
我从这些大师身上获益很多，他们启发我写出了《领导力十律》。领导力十律就是领导力的八项修炼，加上领导力的两个核心：承担责任和解决难题。

作为中层领导，老板不重视下属不配合，工作怎么开展？

你要尝试通过一定的技巧来管理自己的员工，并且学会向上管理自己的领导和老板。

在职场当中，公司领导不仅需要合理管控自己的团队，更需要获得老板的支持和认可。很多管理层并没有意识到向上管理的重要性，同时也不知道如何向上管理，这才导致很多人的工作没有办法正常开展。以我个人来看，你需要综合调整自己的管理方式，最好能够调整自己的工作态度和工作习惯，彻底改掉之前不好的管理行为。

1、你首先需要正确管理自己的员工。

如果自己的下属不配合相关工作的话，这说明管理层本身就没有获得员工的尊重与认可，更没有建立相应的权威。如果你是一个好说话的人的话，你要尝试通过一定的规章制度来管理自己的员工。如果你跟员工的关系不够好的话，你要尽可能增加自己的人情味，并且获得员工的认可。

2、你也需要向上管理自己的老板。

一个优秀的管理层不仅会管理下面的员工，也会向上管理自己的老板。对你个人来说，当你开展各种工作的时候，你要充分表达出自己对于老板的重视与尊重，同时尽可能获得老板的支持。只有老板能够充分支持你的工作了，才能够正确开展相关工作，所以你最好能够摆正自己的位置，千万不要做出太多喧宾夺主的行为。

3、你需要不断调整自己的工作方式。

总的来说，一个管理层的管理问题绝非一两件事可以调整，不是一朝一夕可以解决的事情。我个人建议你多去看一些管理类型的书籍，你也可以尝试去报考关于管理的培训班。不管通过合作方式，因为管理本身属于一门艺术，所以你需要在管理的过程中不断调整自己的工作方式，希望你的工作能够越来越顺利。