社会企业在中国为什么发展不起来？

为什么如今国内的中小微企业和个体户生存都已经非常困难呢？

一方面疫情期间对于中小企业的生产商品和销售都造成了很大的影响。另一方面中小企业和个体户的现金流非常薄弱，一旦遇到巨大的突发情况，就很容易引发企业破产关门。

虽然在我国的经济市场上，许多大型企业因为拥有足够雄厚的现金流和相关产品技术，因此即使在遇到一些突发情况时，也能够很好的进行修整并恢复公司运营。但中微小企业的抗风险能力差。其他们的产品和生产销售很大程度上依赖当地的相关市场，自身的独特竞争性也较小。

一：中小企业抗风险能力差。

此次新冠肺炎疫情到来，对全国范围的许多商业发展都造成了巨大的影响和阻碍。许多中小企业都因为在疫情当中没有足够的充分准备，抗风险能力较差，导致货物无法销售，引发资金链断裂关门的相关情况。由于中小企业本身的创业成功率较低，许多企业负责人在维持企业的运营发展上，都已经费心费力，本身并没有足够多的风险资金用于企业的突发情况和应急准备。

二：中小企业和个体户现金流非常薄弱。

中小企业不像大型企业一样有固定的经销客户以及足够的雄厚财力。他们的现金流是非常薄弱的，在遇到某些突发情况或者说交易纠纷时，长期的时间拉锯或者说突发情况的应急处理，都会对中小企业的日常生产造成非常大的影响。即使有相关政府的扶持和帮助，小企业和个体户依然很难在市场竞争下长期的发展下去。

三：中小企业和个体户没有独特的市场竞争力。

对于这些中小企业和个体户来说，我认为最为重要的是一定要有自己独特的市场竞争力。这样即使不能够发展壮大，也可以保证自己在经营途中不会遭到对手的打击。借此也可以聚拢一批忠实的相关经营客户，如果没有独特的市场竞争产品，即使企业开展了相关的生产，也很难长久的经营和维持下去。

中国中小企业发展慢的根本原因是什么

1.中小企业在国民经济发展中的作用 1.1中小企业在国民经济中占有重要的作用 据统计,目前,我国散布在各个行业的中小企业已占全国企业总数的99%,这些企业创造的工业总产值、实现利润和出口总额分别占全国总量的60%、40%和60%左右。这充分表明,中小企业在我国经济发展中正扮演着越来越重要的角色。 1.2中小企业缓解社会就业压力 企业规模越大,资本集中程度和有机构成越高,吸纳每一个劳动力就业所需的资本也就越多。与大企业相比,中小企业同等数量的投资可以吸收更多的从业人员。据统计在工业部门新增的8000万劳动力中,75%在小企业,全国工业部门1.5亿劳动力中,有1.1亿(占73%)在小企业就业。近

中国的民营企业为什么很多都“短命”？

中国的民营企业有一部分都很短命，不能够持续发展，缺少后劲的企业也有很多，要根据不同企业的实际情况定义。从社会总体上看，科学技术曰新月异，发展很快，一时跟不上，就可能掉队，被先进技术淘汰。

还有部分企业缺少发展的眼光，只图眼前利益，没有留够企业发展的资本公积，盈余公积。缺少企业发展的后劲。更有甚者，不注重产品质量，生产假冒伪劣产品，造成企业破产。

还有民营企业在技术上没有更新，融资困难，资金链断裂，人才短缺，资源枯竭等等，造成了短命的企业。

1927~1936年中国企业发展出现困难的原因

1.民族工业初步发展的原因：（1）19世纪末，帝国主义国家加紧了全球扩张，中国在甲午战争中的惨败和清政府的投降政策，刺激了列强瓜分中国的野心，甲午战火刚刚熄灭，列强便纷纷争做中国的债主，抢夺修筑铁路、开采矿山和建立工厂的权利，资本输出成为帝国主义对华进行经济侵略的主要方式，同时商品输出仍然在继续扩大，中国社会的自然经济进一步遭到破坏，在客观上促进了中国城乡商品经济的发展，为中国民族工业的发展提供了条件。 （2）甲午战败，标志着洋务运动的破产，清政府的腐败无能暴露无遗，为扩大财源，支付巨额赔款，解决财政危机，迫使清政府放宽对民间办厂的限制。于是中国出现了一个兴办工业的热潮。 2.民族工业初步发展

中国民营企业的困难

随着民营企业的迅猛发展,中国民营企业如何实现管理变革、管理升级,已经成为近年来的热门话题。但民营企业管理升级举步维艰、困难重重,原因何在?究其原因,根本不在外部,主要在于民营企业内部存在着阻碍民营企业顺利实现管理升级的五大因素。民营企业管理升级要成功升级,必须有计划地削弱、排除这些干扰因素。

一、民营企业业务、资源缺乏“升级”适应能力

民营企业起家时,多从事一些技术含量低、资金投入少、进入门槛相对比较低但市场空间大的日用品行业或刚刚兴起的朝阳产业。因此,几年发展下来,普遍存在业务结构单一、行业拥挤、产品同质化、缺乏完整健康三层业务结构(核心业务、增长业务、种子业务)的问题。

企业虽然挣了点钱,但技术设备、生产经营经验、供应商资源、销售商资源、社会公共关系、员工素质等等都还是老样子,没有及时加以改进。现在,企业一天天大了,做单一产品好象不行了。要进入和开拓新的业务,企业整体的资源组合一时又达不到新业务所提出的要求。

但老业务已经日渐失去生机和利润吸引力,开拓新业务势在必行。怎么办?民营企业老板并不缺乏魄力和冒险精神:上!上是上了,但一上就一堆问题。其原因在于民营企业没有考虑到自己的业务和资源情况,对于新业务结构,企业根本无法适应。

业务情况一团糟,民营企业上至老板、下至员工,心里乱得很。加上新业务需要新的更严格的管理规范,大家难以深入理解和接受。民营企业管理要升级,反而成了造成业务困境的借口:看,原来都好好的,你们改来改去,全被你们改坏了!于是,加大了企业管理改革的阻力。

二、民营企业发展速度过快,管理系统难以快速跳跃式“升级”

做得不错的民营企业,往往是抓住了某个特定的市场机会,哗哗几年之内就迅速发展壮大,每年的成长速度快得吓人。最高的据说一年的增长率竟然高达10-20倍。大家可以想象,在这样吹气球一样的高速增长当中,企业的管理系统显然无法跟上企业业务规模的扩张。

这就产生了两个结果:

一个结果是民营企业为了保持发展速度,抓住市场机会,一直在以一种最低级最原始的管理模式管理已经日益庞大的企业,其形势颇有点像在原始奴隶社会或封建社会制度下发展资本主义:发展目标是达到了,但生产效率低下,管理系统与生产力内部关系存在巨大的冲突张力,即生产力与生产关系严重不平衡。这样的状态不可能太持久。

另一个结果是过于简单的管理模式强制性地管理着日益增大和复杂的业务,一方面是降低了生产效率和管理效率,另一方面更是人为地限制了企业所有人员的思想和行为。时间一长,就形成了一种强大惯性:错误的行为模式反而成了正确的。当新的正确的管理模式出现时,老系统就成了抵制改革的死硬分子。连续跳跃式的管理升级更是让人们难以相信它会适用和成功,人们越来越倾向于“保持原样”。既然如此,“三级跳”的管理升级失败也就不是什么怪事。 ......