日本希望培养一家超越英伟达的日本公司，如何看待此事？

日本经济崛起的原因

1、二次世界大战之后，日本大量吸收世界先进技术，并实施反向工程，向国际市场推出有竞争力的产品，从而实现了针对欧美的技术和经济赶超。

2、美国为遏制苏联，中国，大力扶持日本。有美国军队保护，省下大量军费发展基础建设，日本大力发展教育，多港湾，引进外资，卖军火。

3、岛国细民的文化心理。地理环境给日本民族带来了物质和经济上的压力，使日本人总感到生存的困难，造就了日本人敏感的心理特征还强烈的忧患意识、生存意识。

4、美国为了实现自己的强大，实现其自身的霸权战略，由最初想占领日本，并为扶植日本发展，从而辐射整个亚洲，而在这个时候日本就作为了美国在亚洲的代言人。

但随着国际政治形势的发展，认识到日本的经济文化的恢复有助于自己在亚洲势力的扩张。所以美国感觉父亲日本的政治经济文化十分有必要。

除此之外，再加上二战之后日本制定了相对全面的发展战略，主动地参与国际竞争，重视科学与教育，国内的企业也制定出符合国家国情的发展策略，日本人独有的民族心理，二战之后日本的经济得以迅速的崛起。

扩展资料：

美国战后的经济崛起不得不提的一个重要辅助因素，那就是美国所实施的全面扶植计划。美国最开始是希望能够借助账户的契机迅速占领日本，但是伴随着美苏关系的紧张。

美国开始清醒地认识到，邀遏制苏联在亚洲的势力，必须通过扶植日本而不是占领日本，而且为了进一步加强对远东地区的军事占领，实现遏制中国和苏联的目的。

美国最终确定了扶植日本经济发展的策略，而不再是以往削弱日本的策略。于是美国的对日政策开始出现了重新的调整。为了使得日本国民在战后迅速摆脱粮食危机以及通货膨胀的危机。

美国在 1948 年对日本制定了稳定经济的旧原则，还专门派到其到日本担任财务顾问，于是就有了后来日本的道奇计划。

道奇计划主要是实施稳定经济就原则的具体制度，来帮助日本实现国内经济的稳定，从而从本质上来改善当时通货膨胀的症状，进一步的拯救日本的经济。

美国是整个世界上经济实力最强劲的国家，美国所派出的各项专业人员对于日本的经济进行全方位的规划，使得日本最终摆脱了战后通货膨胀的困境。从根本上拯救了整个日本的经济。

可以说没有美国的扶持日本的经济想要复苏是十分困难的，依靠当时的日本政府是完全办不到的。随后美国和日本有专门签署了侵朝战争的特需订货。

美国为了争做世界霸主在 1950 年对于朝鲜发动的侵略战争，在这次的人当中美国和日本签订了特需订货的协定。正是由于这个协定的签订给日本的经济发展带来了极大的机遇。

这个时期使得日本整个国内的经济形势都有所好转，开始出现了战后第一次经济繁荣。而正是由于这条协定的签订，从此之后，日本有了进一步发展经济的资本。

参考资料来源：百度百科-日本经济

三个真正的日本人，以行动诠释了什么是日本精神

创始类掌门人不可翻拍或借用！

丰田、本田、日产以超乎所有竞争对手的发展速度，在全球各大市场“攻城掠地”，成为对手“望而生畏”的常胜将军。

到底是什么让日系车企保持如此长久的竞争优势？到底是什么让他们能够清晰把握未来发展的趋势？他们身上有些什么东西值得学习和借鉴？

丰田是可怕的，但不是不能被超越的。在未来的20年、50年甚至更长时间中，中国的市场是否能够涌现出一批可以比肩丰田甚至超越丰田的世界级企业呢？

广州丰田车间内每个路口都有“路况确认”的标识。

用四个关键词来概括：专注的工作精神、关注细节、注重企业文化和强调品牌建设。

他们忘我、投入的工作精神让我敬佩

“日本人忘我、投入的工作精神，远非我们所能想象。”“整体而言，日本企业从上到下的敬业精神在全球范围内都是数一数二的。”

“另外，不管是日产，还是丰田，日本人公私时间十分分明。工作日他们十分投入，甚至可以每天加班加点到晚上八九点钟，几乎是用‘一个顶俩’的状态在工作，但在休息日时他们却很注意休闲，周末他们是绝对不会工作的。这也是保证他们有条不紊工作的前提。”

看细节——最大化地避免浪费

“日本人对细节的注重，力求每一个细节都精细到可被度量的程度，从而最大化地避免浪费。”

彻底消除所有浪费
什么是浪费？丰田人的理解凡不能够给客户增加价值的活动就是浪费。在我们的周围这种不增加价值东东比比皆是，比如库存就不增加价值，不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。精益生产思想认为失控库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖了各种管理问题。我们企业尤如一艘航行的船，为什么航行的速度总是快不起来，因为在水面下暗礁很多，降低水面就会很快找到暗礁并能很快清除，我们航行的速度就会快起来；同理，在我们的工作中不断地降低库存，就能够使问题彻底暴露出来。对出现的问题再追问5个为什么，就能寻求到问题彻底解决的办法，达到降低库存持续改善最终消除浪费之目的。目前，我们组织生产仍需靠大量的库存，但是，其中有不少并不是需要的库存，并不是能够给客户增加价值的，我们必须要将这些从中抽出来，问5个为什么并找到问题彻底解决的办法，经过持续改善，不仅可降低库存，更能够深层次找到我们管理工作中存在问题，努力解决这些问题，我们就进步了。

践行精益生产的主体是谁
这个问题我在丰田公司找到了答案——践行精益生产的主体就是操作员工。看看我们工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。丰田公司创立的精益生产模式其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。

在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35％是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50％机率就立即动手”。由此，我们不难看出，日本人用另一种行动在诠释着“主人翁”的真正含义。

精益生产的核心就是改善，体现在持续于彻底。丰田人对自己取得的成就永远不满足。这是一种内在的修炼。他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要暴露问题。在各个层面的交流与沟通中，极力推崇“请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”、“问题第一”的理念，就算从整体看做得非常成功的项目，丰田人也会不断思考如何改善以便做得更好。

在当今世界格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且彻底的改善。只要问题发生，哪怕是很小的问题，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好，做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过彻底而持续的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名公司的塔尖内核。

生产模式可以拷贝，但文化却难以复制

在广州丰田接待大堂里看到墙上贴着“开朗、进取、活力；认真、关心、共有；感恩戴德、饮水思源”等标语，走进厂区也随处可见，广州丰田将“开朗、进取、活力”这三个强调感受的词语放在首要位置，很明显——企业强调对人的尊重。

广州丰田的小会议室里有一块小黑板，用中日双语写满了高层领导给室长等中层管理人员的提示，有一句话“面带微笑地打招呼。”

现在，很多企业都学习丰田精益生产模式，但我认为，真正的精髓还在于丰田的企业文化，这是不可复制的。

广州丰田的员工工资待遇或许谈不上是业内第一，但每一个在这里工作的人，都能感受到尊重和平等，“在这里工作，你可以很平等地与上司进行交流，每个人都会身体力行地尊重他人。”

销量第一是结果，品牌第一是目标

“谁能够做品牌，而不做销售，谁就能长远地占有市场。”

现在，日本产品的质量位居世界一流，这就是一个很好的借鉴。尽管我们也在不断反思品管，导入标准，推崇质量管理新理念，但我们学习TQM多年，并没有真正达到“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”之目的。

在丰田人看来，制造质量是在工序中做出来的，生产现场每一名员工即是操作工，同时也是一名检查工，每一个人都树立了“后一工序就是客户”、“绝不给后工序不良产品”的品质观。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。在丰田公司制造现场是不设终端检查工序的，它的支柱就是自働化，这里要说明的是所说的“自働化”≠“自动化”。自働化真正含义是消灭不良品，不出不良品，不让不良品传到下工序。对于上工序问题为什么会传到下一工序必须要抓住不放，查找问题所在。

作为现代工业化时代的一个管理概念, 精细化管理最早在20世纪50年代由丰田英二提出.

丰田英二当丰田汽车工业公司社长的15年，正是日本经济高速发展，跃升至世界经济大国的灿烂夺目的历史时期，公司本身也取得了极大的发展：1968年向美国出口专用船“第一丰田丸”起航，标志着丰田汽车公司正式大举进入汽车王国美国的市场；同年，实现了年产100万辆汽车的目标；1969年实现了在日本国内年销售100万辆汽车的目标；1972年实现了累计生产1000万辆汽车的目标；1973年实现了在日本国内销售累计1000万辆汽车的目标；1980 年确立了年产300万辆汽车的体制……

1950年，这位日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。丰田英二学习福特的汽车生产和管理方法，并且设法在此基础上改进提高。他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中以消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。

日本企业以精益相号召，切实改进了产品质量，推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得"装在汽车轮子上"的美国的汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后，精益企业和精益生产方法，随着日本经济的崛起而走向全世界。

“精细化生产”即“精益生产”，来源于丰田的生产方式。是相对于“大规模生产方式”而言的。将丰田生产方式命名为“lean production”，译作中文为“精益生产”，一是取“精”字中的完美、周密、高品质，与“益”字中的利和增加，以及“精益求精”之义。

丰田的成功多被人归结于“丰田生产模式”(Toyota Prodution System，简称TPS)，这也是为很多企业从丰田借鉴的一套生产模式。这两句话基本涵盖了TPS的精髓；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品；二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。听起来似乎并不复杂，但真正要贯彻实施却不是那么简单

精细化管理是一种以最大限度地减少企业管理所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的管理方式。 ¨“精细化管理”就是提高每个企业管理环节中的“质量”，追求“不求最大但求最强”的目标，重新明确并归整合价值链条，提高利润。

实施精细化管理就是决心追求完美和卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求零库存、零浪费、零缺陷的目标。追求不断创新，企业的不断发展壮大。

精细化管理：所有管理的精细量化，属于企业管理的范畴
精益生产JIT：重点侧重生产管理，属于企业管理中生产管理范畴。精益生产是精细化管理的重要组成部分。精细化管理是在精益生产管理的基础上发展来的。精益生产管理和精细化管理是不可分割的

丰田精益生产模式被许多企业倡导，不过“知易行难”，能成功学习到其精髓的很少。

精细化管理——企业成功之路

“精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要”。精细化管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。

企业管理为什么需要精细化
“精细化管理”是来源于发达国家的一种管理概念，主要出现在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。

精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。
社会文化差异对精细化管理带来影响与制约。为什么国外能产生一批实现了“管理精细化”的著名企业，而中国就没有呢？归根到底，还是中国暂时还缺乏培育精细化企业的土壤。
“精细化”的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式，它建立在“法制”的社会基础之上。在发达国家，民众普遍崇尚科学，爱较真，凡事希望能发现背后的规律与理论依据。

对中国企业而言，经营企业更多的是一门艺术，或者说，艺术的成分居多。在我国目前的文化背景下，企业管理要实现精细化，必然会遇到很大的阻力。一方面，缺乏推进精细化的管理者；另一方面，缺乏接受、实现精细化的员工，精细化的要求往往会被看成是“吹毛求疵”，因此也就难以落到实处。同样的原因，企业如不顾实际情况，在没有解决人的问题之前强行推管理精细化，必然会引发一些矛盾，最后也会偏离最初的设计目标。

常见的“精细化陷阱”
数字陷阱：精细化更多的是要求数字说话，但沉溺于数字，往往会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。企业决策并不是一个透明的过程，必然要建立在若干假设之上，这其中就包括对数字的假设，对数字背后的假设。同样的，企业决策往往面临的问题是数字太多，但数字的真实性、有效性问题突出，往往是一些相互矛盾的数字同时出现，如何取舍、如何平衡，就是一门艺术，也是一门科学，但真正要掌握这门艺术与科学却是难上加难，更多的时候是要依靠经验去判断，但这却是有违“精细化”的初衷的。

效率陷阱：为了追求精细化，往往一些可以跳跃的步骤就变成不可缺省，有时候这是好事，但凡事都有两方面，不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象出现。这其中的关键在于精细化的“度”的把握上，还在于决策者的经验与知识，这又是偏离精细化的一个问题点。
执行陷阱：精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应。往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人；而后者是能力不足，无法保障，等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。

如何实现精细化
要实现管理的精细化，很重要的一点，就是首先要学会规避精细化的陷阱。因此，企业的各级决策者必须清楚精细化需要掌握的度：数字的度、效率的度、执行的度。要一切皆可操作、可实现、可控制。

精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。
因此，一个企业要推行精细化管理，首先要解决的问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。
其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。
再次，要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。
最后，要有阶段性目标，循序渐进，不能要求一步登天，而只能是步步为营，把精细化管理的迈进步伐夯实了，才能形成坚实的基础，才不会半途而废。

如何看待日本以后的发展？

日本这个国家自古以来和中国有着较深的渊源，在中国古代的时候一直都在模仿中国的行迹。但是自从跨入近代以来，日本现在都在走自己国家的发展道路，向欧美大国走工业化强国，企图超越中国在亚洲的地位，而日本他们也的确做到了这一点。而现代的日本的发展越来越让国内外的许多经济学家担忧，日本的现状。那么日本以后的发展可以从以下几点出发。

在现在的日本国内他们凭藉自己有限的地方，供养如此之多的人口，可以说，他们现在国家对于处在世界上来说，基本上算比较多地一个国家，然后这个国家内部人均面积大概只有到特别拥挤的程度。所以就日本目前经济和人口发展潜力状态来说，以发展服务业发展，比如旅游景点富士山和北海道这些经典就可以以发展旅游为主。那么对于日本的发展，就是非常的不错的前景之一。

在上个世纪里七八十年代初，日本国内就在向其他国家开始进口原材料采购进入本国，进行大量生产制造业。就那一个很简单例子，我们目前在大街小巷里面看到几十万的汽车，日系汽车这些品牌就是在这个时间迅速崛起。短短几十年时间里面，日系汽车就在世界范围拥有着广泛的粉丝和消费者，同时市场占有率也超过35%以上。这还只是汽车业，日本还有钢铁制造业，医药化妆行业。就目前这个行业对于日本来说，还可以坚持下去。

最后，日本现在的发展来说，文化产业也是他们另外的一个手段，比如现在日本的动漫，还有体育运动剑道和围棋发展潜力无限。

日本将如何应对目前抵制日货??

日本著名的经济学家田中直毅在他的《超越反日的亚洲》一书中提出，日本要想领导亚洲，必须掌握“亚洲的召