2023企业绩效评价标准值指标变动较大的原因?

绩效考评的常见偏差有哪些

绩效考评作为绩效管理中的关键一环，其有效性直接关系到员工的工作积极性和组织的整体效率。常见的绩效考评偏差主要包括四类：
首先，绩效指标理解的偏差是最常见的问题之一。考评人与被考评人对于绩效指标的理解可能存在分歧，例如销售收入指标，是依据发货量还是合同签订金额来统计，不同的人员可能会有不同的理解和计算方法。解决这一问题的方法是明确指标的含义，避免歧义，同时规定详细的数据统计口径或明确的统计标准。
其次，绩效结果的纵向偏差也是一个值得注意的问题。经过绩效评估后，有时出具的结果与被考评人的实际工作结果并不相符。被考评人可能工作业绩突出，但绩效结果却较差，或者相反。这种情况往往源于绩效考评标准的不明确以及工作标准和考评办法设置不合理。此外，光环效应、晕轮效应、近期效应、与我相似等误差也常常出现在这种偏差中。
再次，绩效结果的横向偏差是指员工绩效结果的横向比较存在偏差。工作业绩突出的员工，其绩效结果可能会低于工作业绩表现一般的员工。这种偏差常常出现在具有不同工作内容的岗位或部门之间。造成这种偏差的原因主要是起跑线不同，测量尺度不同。解决这一问题的方法是查看历史数据或进行合理的数据预估，根据历史数据及预估值统一起跑线和评价标准，从而降低绩效结果的横向偏差。
最后，绩效标准值的偏差也是一个需要重视的问题。绩效标准设置过高或过低，特别是在新设置的指标或没有历史数据的指标上，会导致绩效标准值的偏差。解决这一问题的方法是根据实际数据，对绩效标准值进行修订，使其更加符合实际情况。

绩效考评误差的来源有哪些，可以采取哪些预防措施

转载以下资料，供您参考：
1、近期效应：因为近期发生的事件所形成的印象就成为判断的基础
2、晕轮效应：也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。
3、“与我相似”。 将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是绩效管理中的一种倾向.
4、中心倾向错误。 避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是主管人员的一种倾向。第一个可能缺乏自信，或者怕得罪人影响积极性。
5、过分严格或宽容。有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向。
如何避免，主要以下几个方面
1、清楚目的
2、选择合适的考核方法
3、将绩效管理当成“系统”
4、对行为习惯改变的促进
5、领导关注
6、持续改善
7、发挥主管职能
对于大多数企业来讲，绩效考核一个很重要的目标，是将高绩效的员工和低绩效的员工区分开。但无论采取KPI、MBO或平衡记分卡等何种考核方法，都会出现种种令人力资源主管为难的误差。
实际上，在进行绩效考核之前，人力资源主管最好先问问自己：“我到底希望这个人做什么？”以便于员工清楚地知道他（她）应当达到何种工作努力程度。这听上去很简单，但实施起来却并不容易。人力资源部的衡量标准倾向于将所有的员工一起都定位在中等绩效上，主管如果将一个员工评定为绩效较差的话，就会有很多麻烦，而公司的企业文化实际上是以资历而不是以绩效作为评价标准，令企业的绩效考核不得不偏离不同绩效的目标。
有这样一个笑话，五个搬运工一起搬圆桌，“三个和尚没水吃”的怠工现象又出现了，因此要进行考核。先是考核工作一段时间后是否出汗，不公平；再考核搬运过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴但就是没出力，也不公平；最后大家搬的时候每个人都戴一副手套，指尖有压力传感器，这样就可以完全客观的考核每个人是否用力了。
绩效考核误差类型
但是不管用何种方法以及从哪些渠道收集的信息，绩效考核都可能会发生误差。要使绩效评分公平，要对绩效考核做出解释，就要求管理者了解通常会发生哪些类型的失真。
类我误差（评分者的个人偏见）
被考核者之间的个人差异（主要指年龄、性别、身体特征、家庭或经济背景、态度等），可能会由于与评分者自身的某种相似性，导致评估结果一定程度的偏离他们的实际工作绩效。在评分者填写考评问卷的时候，往往会由于某种情感因素，倾向于某些被评分者，这种情况一般会出现在难以定量的考核中，尤其是能力态度等方面的考核。
分布误差
评分者常常倾向于只使用评分表的一部分——低分、高分或中间部分。有的时候一组员工确实做得一样好（或差）。但是对一个群体的所有成员都给予相近的评分，并不能够准确地描述绩效，而是一种分布误差。当评分者不正确地给所有员工都打高分时，这种误差被称为宽松误差。当评分者以不合理的高标准来要求员工，不正确地给所有员工都打低分时，导致的误差被称为严格误差。用类似“平均分”给每个员工打分，或者所有员工都处于分数的中间段，被称为居中趋势。
这些误差带来两个问题。首先，很难区分由同一个人评分的两个员工。如果员工看起来工作水平都差不多，那么要做出提拔、工作安排等方面的决策就更加困难了。其次，要比较由不同评分者评估的员工的绩效，这些误差就造成了问题。如果一个评分者很宽松，另外一个很严格，那么后者评价的员工比起前者评价的员工，所得到的酬劳就会少得多。这样，酬劳就不是与实际的绩效挂钩，而是与某种程度的误差联系起来了。
晕轮和牛角效应
晕轮效应意味着你对下属的某一绩效要素评价较高，会导致你对此人所有的其他绩效要素也评价较高。评分者常常无法区分绩效的不同方面。比如，一家IT公司聘用软件开发人员时，一位开发人员能很好地表达自己，另一位表达能力很差，这样前一位看起来对技术懂得更多一点。在这个例子中，评分者很容易无法区分沟通技能和知识技能。
与此相反，当评分者对一个消极方面做出反应，而在其他方面都给予该员工低分，这种偏见被称为牛角效应。例如，假定某个员工有时候办事拖拖拉拉，评分者就会把这当作他缺乏动力、缺少志向、不能履行职责的表征。
工作绩效评价标准不清
工作绩效评价标准不清是造成工作绩效考核失效的常见原因之一。如果没有用一些描述性的语言来对绩效考核要素加以界定，而是采取开放式的解释，会使评分者产生差异性很大的理解，而可能导致不公正的评价。比如，不同的主管人员可能会对“好”、“中”等绩效标准作出非常不同的解释。如果用一些描述性的语言来进行较为清楚的界定，则会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价结果进行解释。
如何避免误差
要避免误差，需要注意以下几方面的问题：
首先，要确保已经对上述几种绩效考核中容易出现的问题都有了清楚的了解，以使你为避免这些问题采取有效的方法。
C是某电子公司的生产总监，他平时总是尽力帮助下属。年底又到了考核的时候，C看着考核表，感觉有些为难。
W平时工作各方面表现都不算突出，这半年来经常请假，丈夫得了重病，前不久儿子又染上了肺炎尚在医院，对债台高筑的W来说，无疑又雪上加霜。如果按照她的实际工作表现，考核等级肯定会比其他人低很多，考虑到丰厚的奖金能使W暂时缓解这种困境，C在考核等级上选择了“优秀”。
X业务熟练，勤学好问，脑子好使，但有的时候也会“突发奇想”，把一些工作简单化。考虑到X的培养前景，W给X打了个“良”。
老Y虽然工作吃力些，但是在公司干了一辈子不容易，明年春季就退了，给个“优秀”也算是自己对启蒙老师的心意吧。
小Z，硕士研究生，刚来一年多，工作积极业绩突出，受到同事好评。但是优秀名额有限，已经给了W和Y，既然L还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个“良”吧。
C总监上述考核的最大不足在于没有将个人工作表现的差异从绩效考核的结果中体现出来。由于考核者一些主观判断，造成将业绩考核与其他事务不恰当的联系起来。最终的考核结果，必然是有失公正的，没有将高绩效的员工和低绩效的员工区分开，也是背离企业总体绩效考核目标的。对于W而言，公司可以在生活上给以力所能及的帮助，但不要影响正常的业绩考核。如果通过降低业绩考核标准来帮助W，W固然得益，但势必使其它业绩良好的员工受到不公正的待遇，从而影响工作积极性。C应该向公司领导说明W的困难，申请予以其他形式的帮助。对于L，应该给以客观的业绩评价，以保证公司效益的中坚力量能够受到适当的激励和奖励，不应该受到其他因素的影响。其余员工也可以进行类似的分析。
对于不同考核者评分标准的不同所造成的误差，笔者认为，企业可以采用图尺度评价工具与其它绩效考核工具相混合的方法。正确使用图尺度评价法，可以较清晰的界定绩效评价标准。考核者可以在绩效评价表上，列出一个等级说明，给相应的等级界以清晰的定义。
例如：某生产型企业的等级分为6级：
1.杰出：在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效优异得多；
2.很好：在工作绩效的多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此；3.好：是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求；
4.需要改进：在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进；
5.不令人满意：工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的雇员不能增加工资；
6.不做评价：在绩效登记表中无可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。
以上的方法，一定程度上也适用于解决类我误差中的一些问题。同时注意采用多人评价，统一标准。
避免晕轮和牛角效应的关键是，评价者本人要能够意识到这一问题。其次，加强对主管人员培训也会有助于避免这一问题的产生。
其次，选择正确的绩效考核工具。
目前普遍采用的各种考核工具包括：图尺度评价法、交替排列法、强制分步法、管件事件法、行为锚定评价法、目标管理法、混合法等。它们都有各自的优缺点，企业可以针对自身状况使用不同工具，这里不做赘述。混合法是国内采用较多，效果较好的考核方法。
再者，培训可以减少考核误差。
方法一：培训考核者如何避免上述几种考核误差。主讲者先为考核者放映几段经过专门情节设计的录像，诱使他们出现特定的评分误差。在评分后，考核者们一起讨论他们的评分决定，以及有关的误差如何影响他们的决定。培训项目提供一些窍门，使他们能够避免出现这些失误。例如，如果受训者对雇员的所有评价要素（如工作质量、工作数量等）都做出同样水平的评价，主讲人可能会指出，评价人犯了晕轮效应的错误，并对错误一一加以分析，然后给出正确的评价结果。
方法二：围绕员工绩效的复杂特点，帮助评分者学习如何观察值得他们注意的多个绩效侧面。他们要研究实际例子，学习绩效的各个侧面，以及这些侧面的标准。这种培训的目标是帮助评分者更全面、更准确地评估员工的绩效。
其他因素：绩效考核结果在多大程度上与工资联系在一起、员工流动率的高低、时间约束的强弱、对绩效考核的公正性要求高低、绩效考核中的政治行为等等，都会在一定程度上对绩效评价造成影响。这些问题的解决，需要根据企业自身的情况，结合企业战略和绩效考核的目标，作相应的调整和设计。笔者认为，清晰的界定工作绩效评价标准，是绩效考核工作基础，这其中应该遵循的宗旨是，明确你希望下属雇员达到何种绩效水平，也就是说，如何对工作进行界定。比如，你希望你的销售经理做的事是：每个人维护好本部门三个最大的客户，完成80万元的销售额；保持一支心情舒畅的销售人员队伍，使客户不回来找行政管理人员投诉。为了使这些销售经理都能按照你所希望的方式去工作，你最好是确定一个可衡量的、较精确的绩效评价标准。“个人销售”活动可以通过他（她）个人单独完成的总销售额来衡量。“保持一支心情舒畅的销售人员队伍”则可以通过销售人员流动率来衡量。而“使客户远离行政人员”则可以根据“没有顾客向高层管理人员投诉”或者“每年接到顾客向高层管理人员的投诉不超过10人次”来衡量。
绩效考核不仅仅是对员工的工作进行评价的工具，也是企业制定薪酬的重要依据，对发展和激励员工至关重要。绩效考核可以为你提供一个向下属反馈工作完成程度的机会，而这其实也正是员工本人所需要了解的。并且你可以据此制定出双方理解和接受程度都比较高的绩效改善计划来。所以，在考核过程中，采取一些必要的措施来避免误差，对实现企业考核目标乃至实现整个组织战略的目标都是大有裨益的。

什么是绩效考核误差

绩效考核误差是指实际工作中考核结果的准确性与实际存在一定的误差，员工业绩优劣判定往往失真，难以为职业晋升、工资调整、员工培训等提供有效的信息。
绩效考核误差成因及种类
由于企业绩效考核者（各级主管人员）的管理水平、实务技术等参差不齐，在绩效考核的过程中出现各种各样的问题在所难免。其正确性、可靠性及有效性主要受以下几方面影响：

1、趋中现象： 趋中现象是企业绩效考核中最突出的问题，即考核结果相近，所有员工都集中在某一分数段，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是考核标准不明确或主管在考核中存在“大铞饭”情结、平均主义心理造成的。其直接后果是绩效考核流于形式，员工工作“干多干少一个样、干好干坏一个样”，难以区分优劣。
2、分布误差：理论上讲，员工的工作绩效应呈现正态分布趋势，即绩效最好的和最差的员工占少数，绩效中等水平的员工占多数。然而，在实际的考核结果分析中，经常出现偏态分布的情形。比如，宽厚误差：即评定结果呈负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。其形成原因主要是，员工有意在考核指标和标准上“避重就轻”或在较容易完成的绩效指标上设置过大的权重，造成评价标准过低；考核指标未量化，采用了主观性较强的定性考核指标。
绩效考核结果过松过宽，就容易使低绩效的员工滋生侥幸心理，期望在考核中“蒙混过关”，不仅不利于组织的发展，形成狭隘的内部保护主义，更不利于促进个人绩效的改进与提高，对工作绩效优秀的员工会造成较大的伤害。
再如，苛严误差：即评定结果呈正态分布，也就是大多数员工被评为不合格。其形成原因主要是，对下属的期望过高，考核标准过高；初期制定考核标准时未充分论证，目标实现较为困难。考核结果过于严格，也有其不利的方面，对于组织容易造成紧张的工作氛围；对于个人，容易增加员工压力，降低工作满意度，致使离职率居高不小。
3、首因和近因误差：首因误差，是指主管根据下属最初的绩效信息对其考核期内的全部表现作出总评价，以考核前期的部分信息替代整个考核周期的全部信息，从而出现“以偏概全”的考核误差。近因误差，是指主管根据下属最近的绩效信息，对其考核期内的全部表现作出的总评价，从而出现“以近代远”的考核误差。
对主管们来说，清晰地记住最近发生的事情是很自然的，但是对员工来说就可能会造成考核的不公平。例如，一个员工在考核前的一段时间表现欠佳，结果可能会对他以前的非常好的工作业绩造成扭曲。而且另一个员工意识到绩效考核快要进行了，就会在考核之前更加努力地工作，产生虚假的考核结果。
4、晕轮误差：是指在考核中，因某一个人某一方面的特征掩没了其他方面的特征。如，其位主管特别注重“文笔能力”，当他考核一个写作能力欠佳的下属，往往不仅会在这一项下低分，还有意无意地殃及其它要素，使大多数考核要素评分处于较低水平，与此下属的实际业绩不符。
绩效考核误差的解决方法
解决客观误差的方法
绩效考核出现偏差的客观原因，通常是由考核的标准不明确、不清楚、不规范引起的，因此在设计绩效考核标准时要做到以下两点。
1、要定量准确。绩效考核标准应当达到准确量化的要求，能量化的尽量量化，不能量化的也要细化。如，将利润额指标分成四个层次，采用“完成的目标值，相比计划值每降低1%扣2分；降低1%扣5分；增加1%加2分；增加2%及以上加5分”的考核标准，就比采用“完成利润额较差扣2分；完成利润额很差扣5分；完成利润额较好加2分；完成利润额很好加5分”的考核标准，更容易进行考核评定，更具有客观性。
2、要先进合理。先进是指考核标准不但要反映企业的生产技术和管理水平，还要应当具有一定的超前性，不至于使绩效指标的考核结果出现严重的偏差，要么过宽，要么过松；合理是指考核标准的水平，应当反映出企业在正常的生产技术及现有条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到的水平。通常情况下，应以80%左右员工能达到的水平作为绩效考核指标的评价标准。
解决主观误差的方法
绩效考核出现偏差的主观原因通常是由考核者的绩效管理水平、理念技能不够引起的。因此，在对照上文摸清自己部门存在的绩效考核症结后，对于防范、处理各种考核偏差在做到“对症下药”：
1、加强绩效理念宣导，转变管理者的观念。或者将考核结果与实际绩效的误差大小作为对考核者自身的评价的主要内容之一。
2、克服趋中现象和分布误差的方法。实际员工绩效“强迫分布”，即将员工从优到劣依次排序，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
3、要克服首因和近因误差的方法。这两种编差，主要是缺乏所依据的有关员工绩效的信息，“一远一近”都是被考核者的局部性的信息，信息资料的局部性、片面性制约和影响了绩效考核的准确性。所以，要求管理者必须常握全面的数据资料，做好日常绩效数据收集与记录工作，依据据全面真实的信息来考核。
4、克服晕轮误差的方法。这种误差主要是由于缺乏明确、详细的考核标准，或主管没能按照考核标准进行考核造成的。要纠正这种误差，首先要将考核标准制定得详细、具体、明确，其次要建立严谨的工作记录制度，做到考核时加分扣分都有据可查，以理服人。
参考文献
《绩效考核误差成因及种类》.中国国家人才网.2010-10-11

绩效考评的常见偏差有哪些

绩效考评通常可以理解为绩效管理的一个工作环节，为更全面的了解常见的偏差，可以从绩效管理整体的角度出发，常见的偏差可以归纳为以下四种：
1、绩效指标理解的偏差：即考评人与被考评人对绩效指标的理解有歧义，如销售收入指标，是按照发货量进行统计还是按照合同签订金额计算，不同人员有不同的理解；解决方案是：将指标的含义描述清楚，避免歧义，规定详细的数据统计口径或明确的统计标准。
2、绩效结果的纵向偏差：即经过绩效评估，出具的绩效结果与被考评人实际工作结果不相符，被考评人工作业绩突出，但绩效结果较差，或被考评人的工作平平，绩效结果却很好。究其原因，在于绩效考评标准的不明确、工作标准及考评办法设置不合理。同时由于上述原因，造成了光环效应、晕轮效应、近期效应、与我相似等误差的表现。解决方案是：明确考核标准，设置合理的、符合实际情况工作标准及考评办法。
3、绩效结果的横向偏差，即员工绩效结果横向比较有偏差，工作业绩突出的员工相对于工作业绩表现一般的员工绩效结果要低，这种偏差常常表现在有不同工作内容的岗位间或部门间，究其原因，通俗的讲，就是起跑线不同，测量的尺度不同。解决方案就是查看历史数据或进行合理的数据预估，根据历史数据及预估值，统一起跑线及评价标准，通过这种方式，降低绩效结果的横向偏差。
4、绩效标准值的偏差，即绩效标准设置的过高或过低，这种偏差常常发生在新设置的指标或没有历史数据的指标上，解决方案就是根据实际数据，进行绩效标准值的修订。

劳动技能培训偏离绩效评价指标的原因及改进措施

1、原因：追求关键业绩指标的多而全。忽略指标的分解与转化忽视被考核人的参与。参考数据准备不充分。指标和目标的平衡性不足。
2、措施:定量可评.绩效考核标准应当达到准确量化的要求，能量化的尽量量化，不能量化的也要细化。如，将利润额指标分成四个层次，采用完成的目标值，相比计划值每降低1%扣2分。降低1%扣5分。增加1%加2分。增加2%及以上加5分的考核标准，就比采用完成利润额较差扣2分。完成利润额很差扣5分。完成利润额较好加2分。完成利润额很好加5分的考核标准，更容易进行考核评价。客观合理.客观合理，是指考核指标的设立，既要有一定的超前性，也不要好高骛远。考核指标应当按照企业在现有条件下，员工中少部分人通过努力可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到的标准设置。