辽宁中道供应链管理有限公司的经营战略是什么？

经营战略是指什么

经营战略，其实就是制定一个全方面的管理模式。管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含以下几层意思： 1.管理是一种有意识、有组织的群体活动。 2.管理是一个动态的协调过程。 3.管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。 4.管理的对象是组织资源和组织活动。 5.管理是围绕着某一共同目标进行的。

供应链战略的供应链战略的内容

1,优先指标
根据竞争战略和顾客需求分析确定:交货期,价格,质量,服务水平等
2,决策领域
采购,生产,运输,存储,销售等方面的长期决策 1．供应链战略是一种互补性企业联盟战略
供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联盟，这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业(通常是最终产品的生产者和服务的提供者)为龙头组成，它包括原材料、配件供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商和顾客等，这个联盟的目标是通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度，以较高的市场占有率取得竞争优势。
2．供应链战略是一种企业核心能力强化战略
维持和发展竞争优势是企业核心能力的集中体现，也就是说它能使公司在下一步的竞争中具有引导和争夺市场的能力，超越临时竞争优势而获得持续性发展。泰吉和奥兰德等人提出的“战略缺口”假设，有利于我们理解企业运用供应链战略的动机。如果企业在考察市场的时候会发现业务的发展正朝向一个新的领域，而本企业所拥有的竞争优势随着时间的推移已发生变化；它们所要达到的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在一个“缺口”，那么，它必须借助于业务外包或寻找优秀的供应者来帮助它在供应链中改进技术、提高效率、降低成本，以改善其价值链上的薄弱环节，填补企业发展战略的“缺口”，强化企业的核心能力。因此，一个企业的供应链战略的核心问题，是设计公司业务的内包、外包，以及与承包合同商之间的关系。具体而言，要考虑哪一个合作伙伴更有竞争优势，哪一个供应链的设计更为优秀，供应链上的哪一个部分更有效率。所有这些成分都要协调起来，才能导致企业竞争力的强化，这就是供应链管理的优势所在。
3．良好的供应链网络有利于提升企业的竞争承受力
在经济的周期性变化中，任何一个企业都要经历它的高涨和低落时期，可以说每个公司都需要随时应对不期而至的经营危机。根据亿博物流咨询机构多年的项目经验发现：一些创业得以平稳地渡过危机，持续、协调地向前发展，他们的成功并非完全是因为拥有最大的客户，而在于他们重视业务发展的规律，重视其商业经营中的客户关系。他们不仅选择了一条重要的供应链而且成为这个网络上的一个重要组成部分，是这个供应链网络的整体竞争优势强化了这个企业的生存和发展能力。举例来说，也正是因为有了像AT&T这样的合作伙伴，朗讯公司才可以从困难中慢慢地度过，良好的供应链关系使企业获得了抗拒风险、承受打击的能力，能够安然地度过危机，然后寻找新的发展机遇和下一个经济增长周期的起点。资料统计表明，当今全球工业行业的竞争周期已经缩短到了5～7年，也就是说每过5～7年，企业就要面临一次“重新洗牌”的剧烈震荡，我们更应当看到供应链的抗风险、抗打击作用，更加珍视供应链网络的创作伙伴关系，共同应对世界性的经营危机的困难和挑战。
4．供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节。
关系营销是企业与关键性的客户(顾客、供应商、分销商)建立长期满意关系的实践，它是营销者通过不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的合作模式，关系营销使有关各方建立起经济、技术和社会方面的纽带关系。关系营销的最终结果是建立起公司的独特资产——营销网络。正因为如此，我们说今后的商业竞争不是在公司之间进行，而是在整个网络之间进行，一个建立了更好关系网的公司将获胜。供应链合作无疑是关系营销的一个重要方面。在日益复杂的市场竞争中，逐步形成相对稳定的供应链体系，在分配信息和相互信任的前提下，确定一个长久的利益共同体，兼顾各个成员企业的经营战略，实行“双赢”乃至“多赢”，是构成企业之间紧密合作的战略联盟和供应链竞争成功的关键。企业在选择供应商和进行供应链体系的设计时，始终应着眼于公司的长远发展，首先要考虑的是战略上的发展优势，而不是简单地从节约采购与制造成本、或者提高信息传递效率的角度考虑问题。 企业选择合适的供应链战略需要一个前提，即只有对于即定的竞争战略，才存在正确的供应链战略。这便是企业如何获取战略匹配的问题。所谓战略匹配，是指供应链战略旨在构建的供应链能力目标与竞争战略用来满足的顾客群体需求目标之间的相互一致。
（一）竞争战略
企业的竞争战略是由其所提供的产品或服务能够满足的目标顾客群需求的类型来决定的。马歇尔·L·费希尔将顾客的需求模式分为两类：功能性产品和创新新产品。功能性产品是指那些边际收益较低、用以满足基本需求、生命周期长且可以准确预测需求的产品；创新产品的特征包括边际收益较高、满足个性化需求、生命周期短并且难以预测的需求。企业将根据自身产品的需求特点来定位竞争战略。
（二）战略匹配
选择供应链战略，使之能最好的满足企业目标顾客群体特定类型的需求，是获取战略匹配的全部内容。功能性产品由于其需求可以准确的预测，从而达到供需平衡，企业则能够集中精力降低供应链上的成本，因此可以与赢利型供应链相匹配；对于创新型产品，企业要考虑的中心问题不是低成本，而是速度与灵活性，反应型供应链恰好与之相匹配。
在实际生活中，大部分的顾客需求并不能简单的用功能性或创新性来划分。例如，时下国内各汽车厂商纷纷推出的经济实用型轿车，每款车型又都有自己独特的个性化设计，这种产品既有功能性存在也有创新性开发。这就使得产品的需求特性难以判断，给企业的战略匹配造成障碍。再如：即使是功能性强的牙膏上市，同样会面临需求不确定的状况，它在导入期的边际收益相对也会比后期高，面对这样低成本的产品，供应链是采用反应型战略还是赢利型战略呢？
为了解决这些难题，在此本文考虑是否可以引入风险性概念。由于新产品刚刚上市，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡可导致产品脱销或产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性，当然高价值产品比低价值产品的风险还要更高；相反，老产品的风险性则较低。
产品从进入市场到最后退出市场会经历不同的阶段，一般而言产品的生命周期可以分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。在产品生命周期的不同阶段，需要有不同营销战略和供应链战略。下面讨论在产品生命周期的不同阶段中的供应链战略。
引入阶段。在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定；边际收益比较高；由于需要及时占领市场，产品的供给能力非常重要，但也可能会面临产品滞销，库存积压的风险，在这一阶段供应链应该根据风险程度采取一种以反应为主的战略，也就是需要对不稳定的需求做出快速反应，在一定的前提下考虑成本。
成长阶段。在成长阶段，产品的销售迅速增长，与此同时新的竞争者开始进入市场，企业所面临的一个主要问题是需要最大限度地占有市场份额。在这一阶段中，需求基本稳定，风险降低，供应链战略需要逐步从以反应型为主转变成为赢利型为主，也就是需要开始降低成本，以较低的成本来满足需求。
成熟阶段。在成熟阶段中，产品的销售增长放慢；需求变得更加确定；市场上竞争对手增多并且竞争日益激烈；价格成为左右顾客选择的一个重要因素。在成熟阶段，企业需要建立赢利型供应链战略，也就是在维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。
衰退阶段。大多数的产品和品牌销售最终会衰退，并可能退出市场。在衰退阶段，销售额下降，产品利润也会降低。在衰退阶段，企业需要评估形势并对供应链战略进行调整。企业需要对产品进行评估以确定是退出市场，还是继续经营。如果企业决定继续经营，就需要对供应链进行调整以适应市场变化，企业需要调整或者重构供应链。对供应商、分销商和零售商进行评估并进行调整。终止与那些不能为供应链增加价值或者增加价值很少的供应商和零售商的合作，将合作伙伴的数量减少到合适的数量，通过调整或重构供应链，在保证一定服务水平的前提下，不断降低供应链总成本。
产品生命周期中的战略匹配
从价值链分析可以看出，企业经营活动中的基本活动包括新产品开发、市场营销以及生产、配送、服务等供应链活动。这些活动均有相应的战略支持，例如新产品开发战略、市场营销战略以及供应链战略，这些战略之间需要相互匹配并且与企业的竞争战略相互匹配，只有这样企业才能够获得成功。在产品生命周期的不同阶段，战略匹配的内容也具有不同的特点，需要持续对不同战略进行调整，以保证在整个生命周期中不同战略能够相互匹配。
（一）引入阶段中的战略匹配
在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定，企业需要建立反应型供应链战略，也就是需要对不稳定的需求做出快速反应。与此对应，新产品开发、营销战略、生产和物流战略都需要围绕提高反应能力来设计。
对于新产品开发战略而言，就需要顾客和供应商及时参与新产品的设计和开发，提高企业的反应能力。顾客参与新产品的开发与设计意味着企业开发新产品时要以顾客的意见和建议为导向，这样企业的产品在投入市场时容易被顾客所接受，可以提高顾客的满意度，进而提高企业对顾客需求的反应能力。供应商积极参与和加入到产品设计过程中，可以不断加快产品创新的节奏，缩短产品从研发到投放市场的时间，提高供应链的反应能力。根据对财富前1000家公司的大量研究表明，在新产品的推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。
对于市场营销战略而言，为了提高对不确定性需求的反应能力，就需要建立足够的零售网络，避免缺货，与客户进行良好的沟通。在产品的引入阶段，为了能够及时占领市场，需要建立足够零售网络，保证高度的产品可获得性并尽量避免缺货现象的发生。另外，企业需要与客户进行良好的沟通，一方面可以使企业更了解客户的需求，提高企业对市场的反应能力；另一方面可以使顾客尽快接受企业的产品。
在生产和配送中，由于在产品的引入期，企业难以准确预测市场的需求量，因此对于原材料和零部件应该采取小批量采购的策略；生产上企业需要减少零件的变化，提高生产系统的柔性，进而提高生产效率，保证产品生产能够快速满足市场的需求；在产品引入阶段，企业的库存策略是维持弹性库存，以满足非预期需求和应付意外积压；企业的物流策略是较多依赖于快捷的运输方式，实现物流的灵活性，这样不仅实现了小批量、频繁送货的方式，而且也可以有效地控制物流成本。
（二）后续阶段的战略匹配
在产品的成长阶段以及成熟阶段，企业的其它职能战略和供应链战略也需要相互配合。
1.成长阶段，企业的供应链战略需要从反应型供应链逐步转向盈利型供应链。企业的营销战略与此相配合，需要最大限度地占领市场，降低单位产品的平均成本，保证企业获得一定的利润。企业需要提供合理的服务，吸引更多的顾客购买产品，建立密集的分销渠道，保证顾客能够方便地购买到企业的产品，进而扩大产品的市场份额。进行适当的促销，降低单位顾客的促销成本，通过扩大市场份额、降低单位产品的成本，以较低的成本来满足顾客的需求，实现供应链从反应型向盈利型的转变。
在成长阶段，由于需求趋于稳定，企业的重点需要转向巩固产品的市场地位，采购应该由小批量采购原材料和零部件转变成为批量采购；生产策略应该是一种批量生产策略，以实现企业最大限度占有市场份额的目标；为了避免断货，最大限度地占有市场份额，企业应当维持适当的库存水平，为了降低成本，企业同样需要优化安全库存，在向顾客提供高水平的产品供给的同时，保持一个较低水平的安全库存；在成长阶段，企业应该开始较多依赖低成本的运输方式，为了降低成本，企业应该开始从依赖快捷的运输方式转向较多使用低成本的运输方式。
2.成熟阶段，企业需要建立盈利型供应链战略以低成本满足顾客的需求。与供应链战略相匹配，企业的营销战略是扩大销售，降低单位产品的成本，获取最大的利润。企业需要建立更为密集的分销渠道以扩大产品销售，同时企业需要运用电子商务创建新的销售渠道，利用电子商务降低企业销售成本，并扩大销售。
在成熟阶段，企业应采用准时化采购的策略，降低供应链总成本；企业需要在实现大批量生产的同时不断提高设备的利用率，实现规模生产，降低单件产品的生产成本，实现成本领先；实现最小库存，以降低成本，通过持续地库存改进和优化，不断降低库存水平，达到降低成本地目的；物流策略中，尽量利用第三方物流等先进的物流技术和方式，降低供应链成本并为顾客增加价值。
在需求日益多样化、竞争日益激烈的现代社会，竞争已经不是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。为了能够在市场中获得竞争优势，企业需要与合作伙伴构建供应链，并不断提高供应链运营水平，在快速适应多变市场需求条件下，实现供应链价值最大化。而在规划供应链的时候，产品的生命周期是一个重要的影响因素。本文在分析企业竞争战略和供应链战略匹配的基础上，研究产品生命周期中不同阶段供应链战略与策略的选择，并探讨产品生命周期中供应链战略如何与企业其它职能进行匹配，以提高供应链的运营水平。

企业战略管理的三个层次是什么

企业战略管理的三个层次是：公司战略、经营战略、职能战略。

1、公司战略：指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

2、经营战略：是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。

3、职能战略：是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。职能战略一般可分为生产运营型战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略。

扩展资料：

1、战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。

2、在战略管理范畴中，企业的经营方向和组织建设是战略管理的工作重点。除此之外，很多企业的各个部门日常缺乏有效沟通，部门之间各自为战，本位主义横行，企业内部甚至形成派系林立的局面。

3、战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。

4、企业职能战略是为实现企业总体战略和竞争战略，对组织内部各项关键的职能活动作出的统筹安排。企业职能战略是企业战略一个重要组成部分。

参考资料：百度百科_企业战略管理 百度百科_企业战略管理系统

供应链战略管理中明确企业如何走的是

制定供应链管理的实施战略 在企业内外同时采取有力措施 从企业内部来说,主要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作、解决问题,他们要把合作看作是一种义务,而不是互相推诿 责任。这样,企业就会以一种类似于医院急救室的工作方式进行运转,去完成新的订单带来的任务,获取新的市场机遇。另一方面也要 有明确的智力资源权利条例和企业内部明确的道德准则,来规范人们的行为和保护员工发明创造的权利。

企业经营战略方针是什么？

1. 总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）
   总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
   分类：
   A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）
   B.企业经营领域（专业化；多元化）
   C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）
   D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）

2. 经营单位战略——第二层次
   经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。

3. 职能战略——第三层次

职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。
企业经营战略的内容体系 （1）战略思想（统帅，灵魂，导向作用）
（2）战略目标（战略的核心）
（3）战略重点
（4）战略方针（综合性，单项性，目的性，手段性）（6）战略对策（又称经营策略）