在企业中，HR操作绩效的难点是什么？如何解决？

中国企业人力资源管理的难点是什么?

转摘文献： 中国企业人力资源管理的难点 由于我们的调研对象全部为成立五年以上，且经营规模和员工规模均达到一定数量的国有和民营企业。大致来说，就是指人员在三、四百以上，年营业额在1亿元人民币以上的以赢利为目的的企业。所以如无特别声明，本篇的调研结论（含第8章、第9章、第10章和第11章）也主要是针对这类企业而言。 1、百分之百的样本企业已建立独立的人力资源部门 “十一五”期间，所有样本企业都建立了独立的人力资源管理部门。有的是将原来的人事处（科）转变为人力资源部，而有的则是将人力资源职能从原来的“人事行政部”分立出来，从而形成了独立的人力资源部门。 专门机构和专业队伍的建立，意味着人力资源工作越

绩效考核有什么难点？

合易认为：绩效考核，尤其是绩效考核实操过程中主要有8个方面的疑难点： 1、定性指标如何评分？ 360等太主观，已经被证明是行不通（人情分太多，基本流于形式）。科学的做法，一般采用5级评分法，区分要点，按照时间、数量、质量、成本四个维度，设定标准（专业级软件中可以达到8级甚至更多，信息化的好处，使绩效考核可以更精细），根据指标完成实绩，进行评分。 2、考核中如何将公司业绩与个人业绩挂钩？ 公司考核与部门、员工考核不能很好的挂钩，意味着公司的目标无法得到执行，考核不能传导目标和压力，就失去了约束和激励力。怎么解决呢？提供几种办法：（1）强制分布：通过强制分布规则，硬性实现公司、部门、员工的业绩表现

人力资源管理难点在哪？

　　人力资源管理难点在于协调公司与员工之间，让员工的能力得到最大的发挥，为公司创造利益的最大化同时公司为员工提供平台，体现员工的价值。

　　人力管理六大模块中每一模块都尤其各自的难点

1. 面试，面试是人力中最基础的工作，当人力从众多面试者中寻找最符合岗位的人员，这是对该员工未来工作的一个预判，所以需要如何识人，而难点就在这里，面试者往往会根据面试官的意图回答问题，造成误判。面试中常用的工具，公文筐，面试，笔试

2. 培训，培训越来越受到企业重视，但培训效果很多都不理想，培训分析做的不到位是导致种种培训失败的根本原因

3. 绩效，绩效的根本是激励，难点在于关键指标的提取，定性与定量的准确

4. 薪酬，薪酬是推动所以变革（制度施行等）最核心的手段，也是最敏感的话题，难点在于通过多方数据分析（人工费用率，边际成本，人力成本，岗位评价等等）员工得到多少是最合理的。

5. 劳动合同（包括保险），技术含量不高，但绝对是让人最烦心的一项，在于日常的梳理，培训，预防，相关制度明确全面，责任明确等等，在于日常管理

6. 人力资源规划，企业人力的供需平衡的预测及预防措施，总成本的控制，根据企业战略建立未来人力变化的预测和措施

做好人力资源管理难点还有很多，希望您一直热爱这个行业　

HR如何顺利的开展绩效管理

一、各部门支持力度不大或有抵触行为 1、在绩效工作推行的开始，需要企业老总亲自挂帅，布置绩效管理的推行工作。HR在这个过程中尽力去推进自己的工作。 2、绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效，终实现员工个人与组织的双赢。所以，HR在制定绩效管理制度前，一定要让大家了解绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上接受。并且根据公司各岗位职责和价值制定对应的绩效考核方案。对于不同岗位的绩效考核指标可参考《案例-北森如何做绩效考核》 二、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作，当成是一种工作任务 这种情况的产生，主要基于HR部门基本功课没有做到位。推行绩效管理工作的步，是要强化全员绩

小企业如何怎么才能开展做好绩效管理

1、在一个公司想成功实施绩效管理，HR必须将自己的规划、想法与公司高层领导充分沟通，在方向、目标和策略上达成一致，要尽最大可能的争取公司高层的支持，这个高层级别越高越好，而且一定要通过各种方法让其在绩效推动的各个阶段以实际行动支持(比如在绩效Plan阶段，制定KPI时，开会要他坐镇，哪怕他一点不懂，至少也懂业务吧)这个具有标志意义。
有了他的支持，以后在绩效管理的各个阶段的工作都会好做很多。
　　2、有了高层在执行上的支持，其他各部门的主管一般不会太跟你唱反调。
第二步就是要将自己大体的思路一步一步进行，我想首先就是一个路演，先造个势，告诉员工“公司要实行以绩效为导向的绩效管理评价方式……”，在这个过程中陆续找各个部门主管谈考核方式，考核指标设计，考核周期以及他们的其他想法等等。
在这个步骤实施之前，做绩效管理推动工作的这个HR必须要做好准备工作——充分了解各部门的工作内容，工作流程，以及大体情况，这个是你跟部门主管沟通内容的基础和赢得别人尊重的前提，否则你什么都不知道，跟别人谈什么，反而会被别人嗤之以鼻。
这个我想大家多少有些体会，这个很重要。
　　3、整理起初的与各位主管沟通的意见，形成自己初步的整体绩效管理推动思路，包括绩效体系大体架构，以什么方式为主导的考核方式来进行绩效考核，绩效考核指标怎么设定，绩效结果怎么应用，以及其他部门在整个考核周期内需要做的工作(公司领导、HR、各部门主管、员工本人)明确等等，这个里面比较重要的有选择合适的考核方式(MBO、KPI、BSC、360等等)，绩效指标体系的设定还有应用这几块是关键和核心，将大体思路成文后先提交公司领导审核——这个部分我建议各位一定要把各种评价方法认真研究一下。
　　4、公司领导修改和通过后，再拿着这个大体思路与各部门主管和基层员工一起探讨各个岗位的考核指标，当然首先HR要有自己的想法，因为员工包括一些主管对HR的绩效管理并没有经验，是没有什么想法的，要想做好绩效管理，这个过程是很漫长的，一定要充分提取员工和主管的意见和建议，这样才能使后续出来的体系和方案得到尽可能的认同，实施也就容易一些。
　　5、绩效考核指标的设定是个难点和关键点，很多公司为什么考核会渐渐流于形式，一是因为主管的不重视，二就是考核内容并不能客观、公正地反映员工真正的工作状况和工作业绩，最后还是主管大笔一划来决定。
指标如果能让员工很清晰的知道自己如果做到什么程度就能得多少分的话拓展训练，再跟自己的薪酬、晋升、职业发展等等挂钩，员工不会不重视的。
这个指标设定的问题，欢迎跟大家交流学习，本人也有些经验，具体就不在此赘述，设定KPI指标时有几种评分办法可以建议各位灵活应用：经验增减法、间歇增减法、正反比例法、难易折线法、扣分制法，同时我也把张文前辈的一句话送给各位：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程话。
很实用。
特别是在职能部门。
　　6、以上都做好了，就是整理各部门各岗位的绩效考核计划，形成计划书，并要各岗位员工签字确认，之所以要确认，一是方便以后很好的实施和执行——都是经得大家确认同意才实施的。
二是新的劳动合同法要求一旦出现劳资纠纷，公司有举证的义务和责任，这个签字的确认书就是证据。
　　7、再次进行大张旗鼓的绩效管理体系实施前的培训活动，让大家都知道这回事，知道开始作了，明白对各位同事的影响。
　　8、执行绩效考核，最好是考核周期能缩短到一个季度内为佳(季度、月度)，一来方便主管及时发现问题，过程控制，而是不要把问题都积到最后，很难收拾，每个月或者季度要求员工对考核结果进行签字确认，HR存档，作为半年或者年度绩效考核的依据。
这样会大大减少期末考核的麻烦和大大提升员工的满意度。
不要小看看这些签字这个简单的动作，至少会让员工觉得，公司不会那么黑，暗箱操作，得到了尊重。
　　9、在执行的过程中，主管或者员工会有很多疑惑或者问题，HR要出来解决和说明，当然也有很多不合理的地方，需要不断完善，绩效管理过程本来就是个PDCA循环过程，作为HR推动绩效管理工作也是个PDCA的过程，只有这样才能不断完善，才能慢慢形成适合自己公司发展的一套绩效管理模式。
　　最后再强调一点就是绩效沟通，很多公司在做绩效管理时，这个往往是被忽视较多的，但是这个很重要。