要对公司改革之前需要获取到哪些信息和人手才能实现改革目标？

如何成功实施组织变革

企业要成功开展组织变革，首先强烈推荐相关项目负责人好好看下组织变革方面的经典培训教材：《组织变革必读12篇》，组织变革项目开展过程中遇到的很多棘手问题你都应该能从中找到答案。

这本书跟传统的书不一样，十分实战，也只能从其官网购买，推荐相关从业人员通过阅读这本书打好组织变革的基本功。正所谓磨刀不误砍柴工啊。

关于企业如何成功开展组织变革，个人有如下愚见：

组 织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。清晰的组织结构，能够使企业的各个管理职能得到充 分的发挥，但是随着企业的产生和发展，企业组织架构的形式也在不断进行发展和变化。那么在组织架构调整过程中如何保障组织架构顺利实施呢？

第一，统一全员思想。通过召开启动会的方式，向全员明确公司面临的危机现状和问题，以及不变革可能产生的后果。使员工明白、认可需要变革的迫切性，并能够积极参与到变革项目中。

第 二，高层领导者的支持。组建组织变革推动小组，并邀请公司董事长或者总经理担任组长，负责工作部署和工作推进。组织变革会涉及到公司内部很多人员和部门的 利益，需要高层领导者对公司内部部门之间进行利益协调，减少组织变革实施过程中遇到部门不配合或者抵制变革的情况，保障变革的顺利实施。

第三，部门中层的支持。将各部门负责人聚集到组织变革推进小组，并挑选德高望重或者在公司时间较久的中层担任组织变革中日常事务的协调，促进组织变革的顺利开展。

第四，保障员工权益。组织变革中尽量不要影响员工正常的利益和权益，使更多的员工能够配合组织变革的开展。

第五，制度流程保障和监督。配套相关的制度、文件及监督部门，由专门的督察部门开展检察监督，对阻碍变革的部门和人员进行通告和处罚。

“战略决定结构，结构反作用于战略”，以上几点是大部分公司在组织变革中需要考虑的几个重要事项，但是在具体实施过程中还需要根据实际情况（如公司规模、办公室政治情况、人员数量等）进行适当调整，必要时可以请外部专业机构，帮助企业开展组织变革。

组织变革的理论基础

组织变革主要涉及权变理论、复杂性理论、企业再造理论和学习型组织理论。

（1）权变理论

权 变理论（Contingency Theory）认为组织内部的状态和过程应随内部、外部的需要和要求的变化而变化。权变理论的核心思想是在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变， 做到因时制宜、因地制宜、因人制宜和因势制宜。信息技术的应用改变了企业管理的各个环节的原有格局，在新的形式下，企业管理者要权宜应变，对管理模式和手 段大胆革新，进行业务流程重组，以提高管理效率。权变理论的精髓在于“变”，关键是管理者能否敏锐地观察到组织内外环境的变化对企业各方面的影响，从而对 管理方式和方法进行创新。

根 据权变理论，企业组织应该是一个有机组织结构，而并非一个决定性的机械结构，也就是企业组织的任务是由组织情境来决定的，并在工作者相互作用的过程中逐步 明确起来；人的责任不是固定的，而是足够广泛的：在组织沟通中，水平方向的沟通超过了垂直方向的沟通；组织内的民主气氛，传递信息和劝告超过了硬性的命 令；组织的一般目的和任务不仅由技术手段来达到，而且由专门知识和工作者的经验来达到的。权变理论注重变化、注重变革，始终要求组织管理者和员工保持一种 积极的心态和理念去对待变革，而不是消极被动地被变革。

（2）复杂性理论

复 杂性理论认为企业组织是一个复杂的、开放的、动态的生命有机系统，组织要想生存和发展就必须与外部环境不断地进行能量、物质和信息的交换，使组织在一定条 件下产生自组织现象，使组织处于“混沌”的边缘，即组织是一个远离平衡态的动态开放系统;组织内部各要素之间存在着一种非线性的相互作用现象;组织在复杂 环境中，发生自组织作用，不断从无序到有序、从较低有序到较高有序，使组织不断地进化和变革，从而出现新的动态平衡结构和形态。

复 杂性组织理论认为，组织只有在适应外部的环境中，才能进化与发展。组织的适应性与进化性是共生现象，而它的动力则是企业的自组织变革的智能能力。第一，组 织通过各个部门小组而自行重塑，这些横向结构需要广泛的跨职能、跨专业的内部联络能力；第二，该组织运用内部价格、市场及类似市场的机制来协调各小组的复 杂性；第三，该组织还建立了某种合作伙伴关系以保证其具备自身没有的能力。

（3）企业再造理论

企业再造理论认为现有的组织结构是金字塔型的，不仅臃肿庞大，而且内部结构繁杂、低效，往往漠视顾客，造成价值链混乱，不能给顾客带来价值增值。企业再造理论认为，必须对这样的组织流程进行再造，使其直接面对顾客，一切为了顾客，满足顾客需要。

企 业再造的核心是业务流程变革（Business Process Reengineering，BPR，也称业务流程再造），其思想包括两个方面：一是通过企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人 力资源结构调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及顾客满足度等关键指标上有一个巨大的进步，最终提高企业的整体竞争力；二是通过对企 业业务流程的重新塑造，使企业不仅获得经营业绩上的巨大提高，更重要的是使企业形态发生革命性的变化，将企业转变成以流程为导向的企业，实现企业经营方式 和管理方式的根本改革。

（4）学习型组织理论

学 习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的 组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织理论认为企业应建立学习型组织，当企业面临变剧烈的外在环境，组织应力求 精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。因此，如何变革组织中的人力资源，充分训练员工、培育员工、启迪员工，挖掘员工脑袋 富矿，并进而挖掘企业组织内的知识、创新知识，促进知识的流动与共享，提高企业组织员工的适应与变革能力成为当今组织的首要任务。

组织变革有哪些步骤？

组织变革的步骤：

一、组织变革的过程

1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。

2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。

3、再冻结阶段：变革后的强化阶段。

二、组织变革的程序

1、诊断组织现状，发现变革征兆。

2、分析变革因素，制定改革方案。

3、选择正确方案，实施变革计划。

4、评价变革效果，及时进行反馈。

扩展资料：

让组织变革简单有效，只须四步：

一、分析现有组织结构，了解组织的职能工作

企业要进行组织变革，那么在变革前的第一步就是先分析现有的组织结构，并且要对每个组织的职能工作了如指掌，这对于组织变革来说是非常重要的。只有了解当前的组织结构框架和组织职能工作，才能根据实际情况进行调整和变革。

二、绘制组织功能结构图

不同的组织的功能不同，所以每个组织都有相应的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解决实际的问题的话，就要分为两个部分：

输入和输出部分。在进行组织变革和企业管理调整的时候，应该先确定组织内部的不同功能所产生的先后顺序，然后才能对组织功能进行优化和调整，以达到整体最优的效果。在这步上面有企业价值链、战略地图、平衡记分卡等等都是为了达成这个目的。

第三步：参与组织变革人员的管理

引导企业加强优化组织功能是实现组织目的的重要要因素，通常情况下，是以绩效来作为引导，通过经济和价值两方面的驱动来激励员工，除了常见的kpi、okr以外，还包括企业的规章制度等。

其主要目的只有一个，能否完成设计组织的目的，能否让员工参与到部门环境中，让适应组织的员工留下，不适应组织的员工离开，这是HR重要的工作内容之一，同时也是降低组织能耗的重要手段。

四、及时有效的反馈和管理层的态度

这是最后一步也可以说是组织变革的第一步，因为管理层的态度决定了组织变革能够顺利完成，但同样的不管出现什么样的后果，是好是坏，都应该是由管理层来承担。

但是实施组织变革或调整的过程中，要及时的反馈最新的进展和情况，如果遇到问题或阻碍要结合组织变革前可能预见到的问题，对比和建议，还要根据实际情况进行适当的变化和调整，以保障组织变革的顺利实施。

参考资料来源：百度百科-组织变革

企业变革的方法有哪些？

企业变革有许多有用的办法：第一、树立紧迫感，第二、建立领导联盟，第三、制定战略和远景，第四、沟通变革远景，第五、广泛授权，第六、计划获取短期胜利，第七、巩固成功、深化改革，第八、将新方法融入企业文化。
拓展资料：
找出公司竞争环境中的驱动力.要解决任何问题，首要任务就是正确界定这个问题。制定战略的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力(driving forces)——也就是存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡(brainstorming)的方法提出一些假设；其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的——这一过程被称为图解法(mapping)，从而检验先前的假设并加深对它们的理解。公司战略的形成包括三个步骤：首先，你需要通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划；其次，你必须将这些行动计划画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致；最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。变革管理是一个涉及改变的系统过程，来自结构的观点和单独层次。对一个组织，变革管理意味着定义和实现程序或者在商业环境中处理变革的技术，和从变化的机会中获利。制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟。组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战。制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标。传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育员工养成新的行为习惯。授权他人按远景规划行事，消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。

如何实施企业管理组织变革

说起企业如何进行组织变革，首先强烈推荐大家看一本书叫《组织变革必读12篇》。组织变革的经典书籍，除去这本书外再无其他可相提并论。

为什么要先推荐书？因为要成功在企业开展组织变革，管理者及经理人必须掌握与变革管理相关的专业知识。如果没有一定的理论基础一味只会硬着头皮强上，那无论是何种组织变革项目注定都会失败。请注意这本书仅能从信汇中正领导力官网获得，可自行百度书名。

下面进入本文的正题，企业如何进行组织变革？组织变革的方式有哪些？希望对你有所帮助和启发。

企业进行组织变革的四步骤

任何一家企业都会随着企业的发展变化而变化，如果从一开始就设想搭建起规模较大且完整的组织结构框架，那么到最后就会发现设想的组织结构以及脱离了现实，根本不能满足企业发展的需求。实际上，企业组织架构的调整概括起来就是权变，因时、因地、因人的不同做出适合组织不同发展阶段的调整。这也是企业自身的发展需求，同时也是对参与到企业组织结构设计和调整的管理者，及制定组织变革的HR提出的要求。

往往在企业变革的时候，管理层也只是其中的参与者之一，在已经确定好组织战略部署的前提下，如何实施组织变革和调整计划，会让没有经历过组织变革的HR毫无头绪或者直接就懵掉了，所以我们今天先暂时不谈组织变革是否合理，先给出一些思路和可执行的参考方案，让HR知道组织变革该如何着手且简单有效，只须这四步即可。

第一步：分析现有组织结构，了解组织的职能工作

企业要进行组织变革，那么在变革前的第一步就是先分析现有的组织结构，并且要对每个组织的职能工作了如指掌，这对于组织变革来说是非常重要的。只有了解当前的组织结构框架和组织职能工作，才能根据实际情况进行调整和变革。

第二步：绘制组织功能结构图

不同的组织的功能不同，所以每个组织都有相应的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解决实际的问题的话，就要分为两个部分：输入和输出部分。在进行组织变革和企业管理调整的时候，应该先确定组织内部的不同功能所产生的先后顺序，然后才能对组织功能进行优化和调整，以达到整体最优的效果。在这步上面有企业价值链、战略地图、平衡记分卡等等都是为了达成这个目的。

组织结构

第三步：参与组织变革人员的管理

引导企业加强优化组织功能是实现组织目的的重要要因素，通常情况下，是以绩效来作为引导，通过经济和价值两方面的驱动来激励员工，除了常见的kpi、okr以外，还包括企业的规章制度等，其主要目的只有一个，能否完成设计组织的目的，能否让员工参与到部门环境中，让适应组织的员工留下，不适应组织的员工离开，这是HR重要的工作内容之一，同时也是降低组织能耗的重要手段。

第四步：及时有效的反馈和管理层的态度

这是最后一步也可以说是组织变革的第一步，因为管理层的态度决定了组织变革能够顺利完成，但同样的不管出现什么样的后果，是好是坏，都应该是由管理层来承担。但是实施组织变革或调整的过程中，要及时的反馈最新的进展和情况，如果遇到问题或阻碍要结合组织变革前可能预见到的问题，对比和建议，还要根据实际情况进行适当的变化和调整，以保障组织变革的顺利实施。

组织变革的常见方式与模型

1．Lewin变革模型

组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。

（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。

（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。

（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。

2．系统变革模型

系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。

（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。

（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。

（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。

企业职员该如何应对公司的变革？

我们国家最古老的经典国学作品《易经》上曾经说过：

• 穷则变，变则通，通则久

近30多年来，“改革”这个词是一种“政治正确”，不管是自上而下的改革，如党的十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》这样的顶层设计，还是安微洪洞县小岗村农民包产到户的收入分配变革，目的都一样，是为了让自己变得更好。对于企业来说，所有的变革，不管是经营方式的转型，还是产品线的调整，都和诸多因素息息相关，因此必须清晰的认识到“变革是一个复杂的系统工程”这一概念，然后考虑周全，步步为营，才能增加几分成功的几率。一个企业或组织变革的成功与否至少和下面13个因素休戚相关：

1. 文化。组织文化决定组织的价值观和行为模式。在整个变革过程中至关重要。既可以帮助变革取得成功，也有可能因为和变革存在冲突而导致变革失败。

2. 决心。为了变革而采取某种行动时候的动力和信心。在变革时候应该创造机会让人们说出自己的顾虑和担心，并一一给与解答。让受到影响的人更多的参与变革，形成一种长期的可持续的革新热情。让变革支持者和没有下定决心的人进行沟通。

3. 发起人。作为启动、实施和维系变革的领导者，必须选拔人才组建团队推动变革，解答参与者的困惑，争取他们接纳和支持，邀请他们参与到决策中来。以身作则，处处留心。

4. 变革领导团队。一个好汉三个帮，变革不是最高领导人拍脑袋的结果，而是需要一支专门的队伍，负责日常工作中执行各种变革领导策略，带着人们完成变革过程，实现变革目标。关键在于三条：找对人、一条心、全覆盖

5. 沟通。沟通的核心在于双向的沟通，而不是一味的自上而下的灌输。领导者和执行者双向的沟通可以让上面最快了解基层的反馈，同时让下级了解上级意图和决心。

6. 紧迫感。所谓“一万年太久，只争朝夕”，变革一定要建立起紧迫感，否则就容易让人们安于现状，难以改变行动。这需要人们认识到维持现状会导致很多问题，从而推动变革。

7. 愿景。对于需要执行变革的人，一个清晰美好的愿景可以让大家看到未来。其中关键在于让更多人参与到描绘愿景过程当中来。

8. 计划。制定一份有效的变革计划需要执行者、反对者共同参与，提供详细信息，明确优先顺序，确定规范标准，满足必要条件。

9. 预算。想要变革计划获得成功，必须有一定的投资。这里的关键点在于：由发起人控制预算，而不是预算限制发起人；基础设施的投资不可忽视；引导人们做出对变革有利的行为。

10. 培训。开展变革，需要培训人员提供必要的学习经验，帮助执行者掌握必要的技能来执行变革，保证成功。

11. 激励。确定认可比金钱更能激励人们，这或许是我们经常说的“精神奖励为主，物质奖励为辅”吧，不过这里说的精神奖励，一定是组织发自内心的认可，而不是仅仅在于一个大奖章的“忽悠”。

12. 绩效管理。绩效管理是整个组织范围内确定一些明确的目标，最大限度地激励人们做出推动变革成功的行为。由组织统一推进的，针对变革进行的绩效管理，可以按照组织目标和期待去衡量组织的当前进展，并提供有针对性的反馈和培训。

13. 责任。所谓责任，就是指对于员工工作进行跟进，确保他们的行为和工作成果能够达到预期目标。这里的目标当然要符合SMART原则，同时要团队协调一致，彼此负责。