税友股份称华为和公司长期保持良好合作关系，企业将如何进行发展？

简析华为有哪些管理原则

　　手机，全称为移动电话或无线电话，通常称为手机，原本只是一种通讯工具，早期又有“大哥大”的俗称，是可以在较广范围内使用的便携式电话终端，最早是由美国贝尔实验室在1940年制造的战地移动电话机发展而来。以下是我为大家整理的简析华为有哪些管理原则，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

　　华为的成功是毋庸置疑的，同样华为的管理也是值得学习的。

　　第一，坚定的企业战略导向。

　　无论是业务领域的选择和转换(做什么、不做什么)，还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大(如何做、如何赢)，以及竞争能力的积累和提升(凭借什么成长)等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。

　　华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架;二是居安思危，进行动态的战略调整和变革;三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。

　　第二，大规模企业的内部“组织化” 。

　　国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统—“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”，只能分化为权责边界清晰的小型主体，它们以结果为导向独立运作。

　　华为汇集了大量的高素质人才，但并没有出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的决心。

　　第三，惠及广大员工的利益分享机制。

　　华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益;同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。

　　第四，知识型员工的管理。

　　华为经过长期积累，形成了知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接;以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验看，知识型员工管理的关键在于：是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚守客观、公正的组织规则，是否愿意投入资源长期进行体系建设，是否具备对知识分子的领导力，以及与其沟通的能力等等。

　　扩展：华为的人力资源管理

　　一、华为的简介

　　1988年，华为在深圳成立，当时这只企业新军拥有6名员工、20000元注册资金。

　　2013年华为实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元），同比增长8.5%，净利润为210亿元人民币（约34.7亿美元），同比增长34.4%。

　　华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。

　　企业员工是企业最宝贵的财富

　　带着这句话，让我们一起体验华为在人力资源管理上的成功之道??

　　二、目录

　　（一）招聘之道：华为招聘七大原则

　　1：最合适的，就是最好的；

　　2：强调“双向选择”；

　　3：坚持条条都要有针对性的招聘策略；

　　4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责；

　　5：用人部门要现身考场；

　　6：设计科学合理的应聘登记表；

　　7：招聘充足的人才信息储备

　　案例：华为万人集体资源辞职

　　1996年，以华 为董事长孙 亚芳为首的 华为市场部 中高层“先 辞职，再重 新竞业”

　　2002年前后， 电信业冬天 使华为业绩 面临创业来 首次下滑， 300多名干部主动申请降薪。

　　2003年所有 公司中高 层集体 “申请降 薪”。

　　沿用了20年、华为公司内部人所共知的“老板”任正非的工号，或许即将成为历史。

　　华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续(即先“主动辞职”，再“竞业上岗”)，再与公司签订1-3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。而这正在实施的人力资源体系调整相对提高了员工的福利，“员工们都非常满意”。而采访华为员工时，他们大都表示对方案表示理解，同时薪金的确有所增加。

　　（二）薪酬制度

　　1、高工资是第一推动力 华为把自己定位于国际知名通信厂商的.企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。

　　2、动态分配机制 动态分配机制是指包括资本拥有者在内，其既得利益不是一成不变的，唯有不断努力才能保持和扩大既得利益，从而有效地克服了员工的惰性。

　　3、独具特色的全员持股制度

　　4、高奖金制度

　　5、体贴的福利待遇

　　（三）激励体系

　　1、实现正激励和负激励体系的有效结合

　　正激励：基于对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等。 华为的正激励表

　　现于满足员工对物质和精神的要求

　　负激励：当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为。

　　2、华为激励体系：

　　(1) 分而治之的岗位管理：实现岗位工作的有效划分和默契配合，同时又实现岗位职能的稳定实现。

　　（2）推行绩效导向制度：按员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献进行考评，以结果看成效 。

　　（3）干部末位淘汰制度：淘汰的在单位名次排序中末尾的人员，可以给工作成绩不佳的人一个警告，促使每个员工认真工作 。

　　（四）知识型员工管理

　　2000年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

　　例如：深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司，深圳市华创通公司等。这些内创公司依托华为强大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务，同时也成就了企业内部优秀员工的创业梦。

　　补充： 内部创造是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。

　　（五）独特的企业员工文化

　　1、狼性文化

　　华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。

　　2、垫子文化

　　创业初期，华为的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，以忘我工作、拼搏贡献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和黑夜，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。强调的是艰苦奋斗、天道酬勤。

　　狼性文化 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。

　　三、华为人力资源管理存在的问题

　　（一）、员工持股存在的问题：

　　1、过分重视核心层和中间层，忽略了新员工的管理。

　　华为电气实行员工持股制度，其股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜。华为电气的基本做法是将价值评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用这种剩余索取权分享公司利润。

　　2、员工工资制度的不足

　　华为在软件指标考核方面，没有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工资方面，通常以任职资格为职能工资制度提供依据。

　　（二）、职务发展方面存在的问题：

　　职务发展主要是指组织对员工职务开发的管理指导和对员工发展所作的系列管理。他们与员工激励的关系主要体现在组织对员工的关心和员工经组织的帮组满足个人更高层次需要两方面。如果组织对员工的职务进行管理，为员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职务，那么激烈员工就不再是一件难事。但华为在员工职务发展方面不够重视，而且没有相关的制度来支撑。

　　四、存在问题的原因分析

　　1、缺乏动态适应的原则：

　　对于华为来说，在企业内部的人事制度中引入“公平竞争、机会均等、择优录取”的原则。可是华为却又没有处理好竞争和公平。

　　2、缺乏文化凝聚力原则

　　企业文化凝聚是企业凝聚力的主要内容，是企业凝聚力的主要载体。企业没有凝聚力，无法吸引人才和留住人才，企业就没有竞争力。

华为的经营理念和管理模式是什么

经营理念：

一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

管理模式：

华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控管理制度及内控框架适用于公司所有流程（包括业务和财务）、子公司，以及业务单元。

该内控体系基于COSO模型而设计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。

拓展资料：

企业价值观

一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

参考资料：百度百科-华为技术有限公司

全球经济长期衰退，华为要把活下来作为主要纲领！华为现在发展的如何？

全球经济长期衰退，华为要把活下来作为主要纲领！华为现在发展的如何首先是华为目前受到了美国政府政策的限制，其次就是华为受到了一些美国盟友政府的不利政策的限制，再者就是华为在芯片的合作渠道方面没有办法获得充足的数量，另外就是华为正在加强自身的一个科技创新能力，需要从以下四方面来阐述分析全球经济长期衰退，华为要把活下来作为主要纲领！华为现在发展的如何。

一、华为目前受到了美国政府政策的限制

首先就是华为目前受到了美国政府政策的限制 ，对于华为而言收到了美国政府的长期限制所以他们在美国的海外市场的发展是非常不利的，这样子对于华为的发展会起到一些阻碍的作用。

二、华为受到了一些美国盟友政府的不利政策的限制

其次就是华为受到了一些美国盟友政府的不利政策的限制 ，对于华为而言美国盟友的一些国家他们也开始对华为进行一些限制，这样子是非常不利的，会使得华为在海外的市场的份额进一步下降。

三、华为在芯片的合作渠道方面没有办法获得充足的数量

再者就是华为受到了一些美国盟友政府的不利政策的限制 ，对于华为而言他们虽然是5G技术的主导者但是对应的芯片供应没有办法获得一个长期的供应是非常不利的。

四、华为正在加强自身的一个科技创新能力

另外就是华为正在加强自身的一个科技创新能力 ，对于华为而言自身的一个创新能力还在不断的加强主要就是为了满足一些长期的发展需求才可以更好的在激烈的竞争中取胜。

华为应该做到的注意事项：

应该加强多渠道的合作。

华为在不断扩张发展中始终坚持在通信行业多元化对其取得巨大成功有何关系

当然不全是的，只能是成功因素之一。为您转载以下资料供您参考。（文章来自《百草园信息港》）1、伟大的任正非任正非作为成长于20世纪80年代而后继而成为中国最有出息的企业家，遭遇中国社会的数次大变革，始终在经济和政治的缝隙动荡间游刃有余，终铸大业。他极具才学韬略，精力旺盛，见识过人。他驾驭华为19年，时而衔枚疾进，时而蓄势待发，国内独步江湖，国外与“狼”共舞。华为成功很大程度在于任正非对中国社会特殊时期的领悟力、人际关系、眼光和某些个性特质。任正非很多名篇佳作诸如《华为的冬天》被许多企业(尤其IT界)作为企业管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众

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华为企业如何运用科学管理理论 历史唯物主义告诉我们，现代管理不能忽视人们的物质利益。在管理活动中所形成的公平合理的物质激励机制，是现代企业能够实现高速发展的强大动力。建立怎样的物质激励机制更能调动员工的积极性？华为企业进行了有益的探索。对所有员工用金钱刺激提高工作积极性，从而提高生产率，提高经济效益，把人看做“经济人”来满足员工的物质需求。 薪酬激励 基于良好的盈利能力，华为的平均薪酬与业绩的增长速度是相符的。华为公司的平均年薪高于同行业，说明华为公司的薪酬激励较强，能够强烈的激励企业经营者努力工作。同时华为在国内以及国际上的行业地位，也同时吸引着优秀的人才的加入。 薪酬”对每一个人来说，都是