公司内部问题?

企业内部主要的存在的问题都有哪些？

有:内部控制系统薄弱且不受重视，内部控制环境关注不够企业管理人员的基本素质相对较低内部控制的执行与监督、检查、考核体制不健全成本与效益影响内部控制制度的有效发挥等。
拓展资料:
1、企业内部控制制度是现代企业、事业单位，以及其他有关的组织对经济活动和财务活动进行管理时所采取的一系列管理手段。它作为一种先进的内部管理方法已经被企业广泛采用，它在现代经济生活中发挥着越来越重要的作用，是现代企业、事业单位进行有效管理不可缺少的组成部分。
2、内部控制好坏是衡量现代企业管理成效的重要标志，加强与完善企业内部控制可以保证财产物资的安全，保证提供的会计信息和其他信息的真实可靠，有利于实现企业的经营目标的实现，提高业务处理的工作效率，同事也有利于实现国家对企业的宏观控制。
3、虽然大部分企业都建立了自己的内部控制制度，但对企业内部控制制度的理解，不同的企业有不同的理解，有的企业认为内部控制就是指管好钱物;有的企业认为提高经济效益与完善内部控制是对立的;有的企业落实内控制度时却大打折扣，有的企业内部控制制度内容不尽合理。产生的原因在于企业的管理阶层还没有意识到内部会计控制的重要性，没有真正转变观念，被动的进行内部控制，或者内部控制制度不完善，没有形成整体系统，缺乏有效的现代企业治理机制。
4、许多管理人员普遍未受过正规的专业教育，缺乏必要知识，不能正确地对费用的开支进行审批，管理人员特别是财务人员学历层次较低，造成会计信息失真，平时只重视货币资金管理、而忽略各类财产物资管理，造成财产物资内控管理严重不到位，也有一些会计人员虽有一定核算业务水平，但忽视对新业务和新的会计法规的学习，影响决策。

内部管理存在哪些问题

　　导语：内部 管理 存在哪些问题？进入新千年以来, 内控问题越来越受到政府、学界和实务界的关注, 许多企业花巨额资金设计和完善内部控制体系。但与企业相比, 行政事业单位的内部控制 制度 建设还相对滞后。

　　内部管理存在哪些问题

　　(一)内部控制环境不完善

　　控制环境反映出管理当局对控制的重视程度，设定了企业内部控制的基调，影响员工对内部控制的认识和态度。

　　1.组织结构不合理

　　企业的董事会成员和管理层成员高度重叠,机构臃肿,造成内部控制权责不清,经营权得不到有效的控制,产生滥用职权、以权谋私等现象出现，导致企业内部控制环境恶化。

　　2.风险管理意识薄弱

　　目前企业风险意识比较淡薄,缺乏风险应对、控制的有效机制，一旦出现重大风险就容易使企业陷入困境。

　　3.内审没有有效发挥作用

　　内部审计可协助管理当局监督其他控制 政策 和程序的有效性,确保良好的控制环境.独立性是审计的灵魂,但是,我国的很多企业虽然设置了内审部门,却没有具备真正意义的独立性,因此发挥不了应有的作用。

　　4.忽视企业文化

　　文化作为一种软资源，是以导向力、凝聚力、激励力和自我约束力的作用影响和调节人的思维方式和行为方式，使人获得源源不断的精神动能，并使个体价值与组织价值和社会价值保持一致，成为整个内控机制发挥作用的基础。然而很多企业却忽视了以企业文化为核心的内部控制环境建设，导致内控不完善。

　　5.没能合理的运用人力资源

　　企业内部控制的成效取决于员工素质程度，因为有效的内部控制必须由有设计水平和高素质的员工来贯彻执行，所以企业应在招聘、培训、考核、晋升与奖励等方面对员工素质的控制。但是很多企业没能很好的运用人力资源，没有制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策，使的内部控制执行不到位。

　　(二)控制活动不完善

　　控制活动贯穿于整个企业内部所有的职能部门，包括交易授权、不相容岗位、业务流程和操作规范、业务记录、规章制度、独立检查和控制标准等多项内容。而目前很多企业普遍存在着权责划分不明确，没有明确建立授权和分配责任的方法，不相容岗位没有分离，各部门、人员之间权责分派不清，出现问题相互推脱，使得企业的内部控制无法贯彻执行。有些企业缺乏独立复核制度，对一些重要的工作环节没有进行独立复核，无法确保经济业务的正确、真实及完整。从而容易导致滥用职权、贪污舞弊的现象发生。

　　(三)内部控制监督不重视

　　目前很多企业还没有形成有效的内部控制监督机制，导致企业内部控制的缺陷不能及时被发现，影响企业的 健康 运转。有的企业虽设立审计监察部门，但内部审计只局限于传统的“财务监督”与偏重纪检监察角色，不能有效发挥内部控制的监督作用。

　　(四)内部控制手段落后

　　目前很多企业的内部控制仍采用手工，而忽视采用会计电算化，这样一方面使会计数据处理的速度缓慢，会计核算的准确性和可靠性程度不高，计算失误多;一方面使企业的内部控制在新的环境中落后于形势，企业财产缺乏安全性，不能为企业决策提供完整的信息，也不能创造更高的效益。

　　内部管理存在哪些问题

　　( 1) 内控意识相对薄弱, 特别是“1把手”的内控意识淡薄

　　1. 对内部控制重要性的认识不够。

　　许多单位的“1把手”缺乏对内部控制知识的基本了解, 因此对建立健全单位内部控制的重要性和现实意义的认识不够, 抱着有与没有无所谓的态度。有的单位负责人简单地将财政的部门预算控制等同于内部控制, 认为有了部门预算就无所谓内部控制体系了; 还有的单位干脆拒绝进行内部控制制度的建设。

　　2. 对财务与会计工作重视程度不够。

　　财务与会计的基本功能是核算与控制( 或监督) , 但在实际工作中, 许多单位的负责人仅仅把财会部门当成“钱袋子”, 多数单位的会计人员仅仅扮演“付款员”的角色,无权参与单位的重要决策乃至业务管理活动, 对单位重要决策的过程和结果均不了解。

　　3. 对经费支出缺乏基本的控制意识。

　　调查中有1家单位, 目前定期要支付1笔租赁费, 经查询得知, 该房产早已拆毁, 根本不存在什么租赁费, 但该项费用还是定期被支付出去, 虽说金额不大, 但竟然无人过问此事。更多的单位目前尚未为各项经费支出建立明确、合理的开支范围和标准,对不少经费支出( 比如业务招待费、差旅费等) 采用实报实销制度, 致使财务监督与控制流于形式, 只要有相应审批人员签字同意, 会计人员就要实施报销。

　　(2)财务会计基础工作较为薄弱, 财务管理制度很不健全

　　有效的管理控制需要有坚实的基础,包括制度建设、人员素质等。但从调查情况看, 行政事业单位财务会计基础工作仍较薄弱, 还需要进1步的强化。主要表现在:

　 　1. 缺乏明确的岗位责任制度。 有的单位会计人员对于其所处岗位的职责内容不详, 还有的单位本身就没有岗位职责说明。

　　2.财务管理制度不健全。 有的单位迄今还没有单独制定内部的财务管理制度, 许多财务事项的运作与管理措施仅是惯例, 而没有相应的成文制度保证, 谁也说不清应该怎么做, 管理的随意性较大。有的单位虽有内部财务方面的管理制度, 但很不完整。调查中发现, 有家单位的内部财务制度仅有5句话, 不足50 个字。更多的单位内部财务制度陈旧, 且相互之间不相协调配套。

　　3. 印鉴保管上的漏洞较多。 应该说这是会计基础工作中存在的重大疏漏。有的单位将财务章和法人章交由财务部门负责人, 还有的单位将支票、财务章和法人章同时由出纳1人保管。

　　(3)会计核算不规范, 资产家底不清

　 　1. 原始凭证管理不规范。 有些单位对原始凭证审核粗糙, 原始凭证规定的内容填写不全。如有的发票内容笼统, 甚至没有售货单位盖章; 手续不严密, 购买实物的凭证只有领导签批, 没有验收人签字, 而且有的领导签字过于随意; 1些单位甚至自制原始凭证, 格式和内容都不规范。

　 　2. 账务核算处理不规范。 比如预算外收入挂在往来账, 以此来掩埋收益。有的单位在年终结账时, 不将收入和支出结转“结余”科目, 而是将收入和支出相对转, 使“结余”科目不能正确、完整地反映核算单位的结余状况。还有的单位, 两套会计核算制度同时运行, 支出核算混乱。

　　3.固定资产管理混乱, 存在账外资产。 有的单位固定资产账上有但实际上已经不存在了, 而实际使用着的某些固定资产却尚未作价入账, 形成账外资产。另外也存在着不同单位的资产转移, 却未办理相应手续, 也未反映到业务台账中的现象。

公司内部出问题，是管理还是员工需要培训？

所谓的“公司内部出问题”，这个说法很笼统，要看是什么具体问题？既不要皇帝生病大臣吃药；更不能药不对症，胡乱培训，否则就是瞎折腾。

当公司内部出问题时，作为管理者，应当先界定问题，然后分析问题，给出解决方案和备选方案；作为员工，在自己的职责范围内，尽可能地提出合理化的建议，帮助管理层更好地去应对和解决问题。而不是当旁观者，觉得“不关我事”。

作为公司的一员，要么是领导者，要么是主导者，要么是协助者、参与者，谁都无法脱离干系。

所以，遇到问题，不管是管理者还是员工，都要共同解决。只不过，每个人的角色和所担负责任有大小而已。假设真的需要培训的话，绝不能简单的二分法——管理者的问题或者员工的问题。

一般来说，公司出现问题，追根溯源，都可以归类为经营管理问题。作为管理者，要解决这些问题是责无旁贷的，这是管理者要负的主体责任。但是否需要通过培训的方式，则并不是唯一的。培训只能解决知识和技能方面的问题，但是管理机制、人的认知和态度是无法通过培训来解决的。不管是管理者，还是员工，一旦遇到这些问题，都不要把培训当作“万能良药”。

那么，一旦公司出现各种问题，这就给我们提出了挑战！通常来说，我们可以按照这样的思路和步骤来解决：

第一步、界定问题。这个问题是什么类型的问题？一定要定位准确。例如，领导交给员工的工作总是很拖拉。遇到这种情况，我们要去界定，员工的工作真的很拖拉吗？领导说他拖拉，其他同事是什么反应？是他的问题还是领导言重了？我们要想界定清楚，就要实事求是，确定真假有无，不能带有个人主观看法。

第二步、提出问题。界定问题之后才是提出问题，这个顺序不能颠倒。这可能会超出一般的认知。事实上，如果你不先界定问题，就很容易为错误的问题寻找正确的答案。例如：为什么老王总是在看书的时候抽烟？事实上，老王从来不看书。这就优点类似于莫须有。宋高宗问岳飞：你为什么要暗通金国？事实上，在问为什么之前，应该拿出证据，证明对方是否确有其事。

第三步、分析问题。问题确定真假了，也提出为什么、怎样的问题了，接下来就是分析问题。怎么分析？方法有很多，最常见的，就是将一个大问题拆分为若干个小问题，然后逐个解决。例如“怎样做好时间管理？“，这是个大问题，我们可以拆分为：怎样安排工作时间？怎样安排休息时间？怎样管理时间消耗？怎样管理好精力？……等等。这样拆分开了之后，再进一步细分和分析，找出应对办法就不是太难了。

第四步、给出最佳解决方案。很多时候，问题分析完了，解决方案自然就出来了。分析问题是十月怀胎，解决方案是一朝分娩。只要问题定位准确、分析到位，然后综合计算投入产出，从利弊、得失、风险等维度考量和对比，提出最佳解决方案。如题目所说，培训可能只是解决方案之一，但并不一定是最佳方案，我们要根据问题的性质和所要达到的目的来制定解决方案。

第五步、给出备选方案。针对问题，提出最佳解决方案是我们的首选。但是我们也要考虑到各种不可控的风险因素，就需要提出备选方案，这样就能做到凡事预则立，有了备份和备选，也是一种次优解决方案，在特殊时期能起到缓冲和意想不到的效果。

如果你真的能做到以上五步，那可以说没有什么问题是解决不了的。