吉林省合厚传媒有限公司的团队规模和结构是怎样的？

吉林省合厚传媒有限公司怎么样

企知道数据显示，吉林省合厚传媒有限公司成立于2014-03-21，注册资本500.0万人民币，参保人数2人，是一家以从事金属制品业为主的国家级高新技术企业。公司曾先后获授“国家科技型中小企业”、“国家高新技术企业”等资质和荣誉。
在知识产权方面，吉林省合厚传媒有限公司拥有注册商标数量达到5个，软件著作权数量达到32个。此外，吉林省合厚传媒有限公司还对外投资了5家企业，直接控制企业1家。

公司的组织结构是什么？

公司组织结构：据管理制度类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制；根据组织架构分为直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制等；其他组织结构。
【法律依据】
《中华人民共和国公司法》第十四条
公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。
公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。

组织结构有哪些形式？各种组织形式的分别适合哪种类型的企业？

组织结构的形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制，委员会制和多维立体制

直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作

直线职能

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式

事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

模拟分权制

这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。

矩阵制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

委员会

委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用多维立体，这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品，跨地区经营的组织

扩展资料:

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。

3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等

参考资料来源：百度百科-组织结构

如何介绍公司的组织架构

陈述者向受文者介绍公司组织架构过程中需阐明公司组织架构的性质（是直线制还是职能制、还是按别的性质构建）、各部门间的权属关系以及部门的职能和部门内的主要的岗位设计。

例如：

公司的组织架构是按职能性质来构建，最顶端的是总经理，负责公司战略性决策，统筹行政人事部、生产部、销售部以及技术部，这四个部门直接对总经理负责，而这四个部门只有行政人事部和生产部分别设立人事行政主管职位及生产经理职位分管下面各个职能部门，人事行政主管主要负责公司的培训、薪酬、绩效、工伤、对外联系等职能。

扩展资料：

企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。

很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

参考资料：百度百科-企业组织架构

企业应该怎样来设计组织结构和安排人员才能既发挥老员工的作用使企业保持稳定和发展，又培养出新人，

第一、

组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。

主要包含内容如下：

设计要素：正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

四大结构：组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

拓展资料：

管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

五种组织类型的特点：

1．创业结构

创业结构的组织常常是正处于组织生命周期第一阶段的、新的小型公司。组织以机器为核心，由总管理者和工人组成。这种结构只需要少数的辅助人员。不需要专门化和规范化，协调和控制来自于上层。公司的建立者拥有权力，并创造企业文化。

没有规范化的工作程序，员工几乎没有决定权。这种组织适合于动态的环境。它可以迅速地调整，并与更大的、不善适应的组织进行成功的竞争。它必须具备适应性以建立市场。但是这种组织没有力量，容易受到突然变化的冲击。除非它很有适应能力，否则将会失败。

2．机器官僚结构

机器官僚结构讲的是官僚制组织，这种组织很大，技术已经规范化，经常是为了大型生产。专门化和规范化程度很强，关键的决策来自于上层。因为这种组织不善调整，其环境简单而稳定。机器官僚结构拥有大量的技术和行政人员。

技术人员包括工程师、市场调研人员、财务分析人员和系统分析人员，利用他们来对组织的其他部分进行检查，并对之程式化和规范化。技术人员是组织内的支配团体。机器官僚结构经常因为缺乏较低层员工的管理、缺乏创新、弱势的文化以及工作力量分散而遭到批评，但是它们适合于大型的、稳定的环境和效率目标。

3．专业官僚结构

专业官僚结构的明显特征是生产的核心是由专业人员组成的，如医院、大学和咨询公司。

尽管组织是官僚制的，但是生产核心的人员拥有自主权。长期的培训和经验促使这种结构的组织形成集体的管理和鲜明的文化，由此减少对官僚管理结构的需要。这些组织经常提供服务而不是有形的产品，它们存在于复杂的环境中。

组织的绝大部分力量在于生产核心中的专业人员。技术群体很小或者不存在，但需要大量的行政管理人员来处理组织的日常事务。

4．事业部结构

事业部结构的组织很大，往往根据产品或市场分成若干事业部。在事业部之间几乎没有联络措施进行协调，事业部通过损益报告强调对市场的控制。事业部的划分形式可以是相当规范化的，因为技术经常是有规可循的。

尽管整个组织要服务于各种市场，但是任何事业部的环境都是简单而稳定的。每一个事业部在一定程度上都是自主的，并拥有自己的文化。在事业部的内部存在分权，总部人员会保留一些职能，如计划和调研。

5．特别结构

特别结构是为了在复杂的动态环境中求得生存而提出的。该技术很复杂，如宇航和电子工业。特别结构组织的年龄就像是年轻人或中年人，其规模相当大，但需要适应。在团队基础上建立的结构有很多横向的联合和被授权的员工。

技术人员和生产核心人员对于关键的生产要素均有权力。组织有详细的劳动分工，但不拘泥于形式。员工的专业化程度很高，文化价值观鲜明，强调群体的控制。通过分权，在任何层次的人员都可以参与决策。就结构、权力关系和环境而言，特别结构与机器官僚结构几乎正好相反。

五个结构配置的要点就是最高管理层能够设计出得以协调和使关键要素互相匹配的组织。例如，机器官僚结构适合于在稳定的环境中争取高效率的战略；但在敌对的和动态的环境中，采用机器官僚结构就是个错误。管理者可以通过设计适合所处环境的正确的结构配置来实施战略。

第二、

薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值，激励的方法很多，但是薪酬是一种非常重要的、最易运用的方法。
一、全面薪酬
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。所以内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是我们目前提倡的全面薪酬制度。
二、薪酬激励的目的
现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。那么我们的薪酬激励作用应达到以下几个方面的目的：
首先，具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。
三、建立薪酬有效激励的措施
（一）提供具有公平性和竞争力的薪酬
公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于薪酬的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。
企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。也就是说，在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难以程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。
（二） 设计符合员工需要的福利项目
员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
对企业而言，福利是一笔庞大的开支（尤其在外资企业），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。企业在设计福利项目时，我们要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。不是企业要给员工提供什么福利？而是要知道员工的真正需要的是什么？企业福利设置的四标准：一要看员工是否喜欢；二是要有竞争性“人性、贴心、创意”；三是能够体现公平原则；四是最终达到激励作用。所以企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。最好的办法是采用自助式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。这种方式是一种达到企业和员工双赢的方案：员工可以灵活的选择并且员工清晰了解自己的权利和义务，这样一来可以达到激励员工的作用；企业控制成本，将省下来的一部分资金作为业绩奖励，最终达到双赢。
（三） 实现薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。
增加薪酬中的激励成分，常用的方法有：
（1） 加大绩效工资（奖金）和福利的比例。
（2） 加大涨幅工资（浮动工资）的比例。
（3） 灵活的弹性工作制度。
（4） 把员工作为企业经营的合作者。
（5） 能力和绩效作为计酬的基础而不是工作量。
（四） 注意与员工沟通薪酬
企业与员工在薪酬方面沟通的目的让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。关于薪酬的支付方式到是否应该公开还是保密，这个问题一直存在比较大的争议。毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快变得公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下做法：
（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。
（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。
（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。
（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。
（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
（五） 支付薪酬上要满足层次需求
虽然目前我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。
从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短奖励工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。
总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

【参考】

你想要的东西，其实华为就做的很好。你也可以多参考下华为的一个全方面架构情况。