为什么大多数企业做阿米巴经营模式不成功？

企业导入阿米巴不成功，是什么原因导致的呢？

一、发心的问题

企业为什么做阿米巴？是为了更好的承包出去，做甩手掌柜呢？还是为了更好的考核监控员工？

做好阿米巴的前提是老板的发心

1、不是为了考核员工，而是为了发挥他们的主观能动性，帮助他们成长

2、老板愿意把实施阿米巴的成果，拿出一部分来和员工论功行赏。

二、人的问题

阿米巴的推行主要难在以下方面：

1、复杂的不是方法，而是人的思想；

2、统一方法前，先要统一思维；

3、决策者自己不够坚持；

4、导向性不清晰，解决“员工为什么做”比“如何做”更重要；

5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

推行阿米巴不能只考虑方式方法，掉到方法论的陷阱。设计与负责推行阿米巴的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响阿米巴的成效。

三、模式的问题

有的企业为了追求简单，直接承包，并且以此取代阿米巴。承包是有很大的缺陷的，承包者跟企业是纯利益关系，短期可以实现成本的下降，长期你会发现它跟企业之间是博弈的。

阿米巴是虚拟市场，有的企业做成了真实的市场直接买卖，导致员工太计较自己的得失，这也很麻烦。——香港人文比佛利

阿米巴经营的导入会出现哪些问题？

随着阿米巴经营模式和经营哲学在中国的推广落地，许多制造型企业纷纷开始导入阿米巴经营模式。但由于企业家对于阿米巴经营的理解各有不同，造成了导入结果千差万别。除了企业家的原因外，中国和日本两国的体制、文化都有重大差异，加上企业所处环境和发展阶段也不同，员工素质也不同。所以企业想要自己导入阿米巴经营，一般不会像想象中那样容易。而导入失败的主要原因，缘于经营者没有真正读懂阿米巴经营。

一、误认为阿米巴经营是拿来即用的工具

有些企业领导人看到一些不负责任的宣传，希望可以借用阿米巴经营把自己从繁忙的工作中解脱出来做甩手掌柜。这样的领导人片面的了解阿米巴经营，不懂阿米巴经营实际要以利他的哲学精神为基础，以付出不亚于任何人的努力的精进精神为灵魂，领导率先垂范才有可能成功实践和导入。

也有部分企业领导人认为导入阿米巴经营是企划部的工作，完全交由下属去推进，而这种不重视层层传导，最终导致导入变革无法推进。

还有一种情况是大多数企业家容易陷入的误区，因为中国正处在一个中高速发展时期，所以花大精力和财力引入阿米巴经营，一定希望可以达到立竿见影的效果，而一旦看不到效果，就失去信心和耐心，从而逐渐把这项改革边缘化甚至全部舍弃。

这些经营者的共同特点是把阿米巴经营等同于一个工具，认为只要拿来就可以为企业所用。这种想法在导入过程中势必会碰壁，从而使经营者认为这是一个不适合自己的工具，进而草草放弃。

二、对经营哲学的地位认识不足

稻盛和夫的京瓷哲学和阿米巴经营是相辅相成的一体两面。离开任何一方，另一方都是不成立的。但很多导入阿米巴经营的经营者却没有认识到这一点。

（一）只导入阿米巴经营而忽视哲学

很多中国企业导入阿米巴经营没有成功，一个非常重要的原因就是缺乏有效的文化体系的支撑。为什么在日本的稻盛和夫的公司能够获得成功，因为这套管理模式需要敬天爱人的经营哲学为基础。没有敬天爱人这套哲学体系的修炼构成强大的文化支撑，一旦导入阿米巴后，很可能出现各个业务单元，各个独立核算的单元体，各自为政、形成壁垒的现象，进而阻碍公司的日常经营。

（二）把经营哲学等同于教条

做阿米巴必须有经营哲学做基础。但有的人不相信怎么办？尤其是90后甚至00后进入职场并成长为主力军，这代人的性格底色就是崇尚自由、讨厌教条的。如果不合适就走人，长此以往是否真的有利于企业经营？真的很难定论。当下中国的这种世界观环境和稻盛和夫当年的日本，存在国度和时空的双重错位，强行的哲学植入，难以被接受，也难以起到应有的效果。

稻盛哲学是基于“真”、“善”“美”的哲学大道，在不同的国家地区，不同的时代现状，应该做不同传播方式，切忌将稻盛哲学固化、僵化、教条化。

三、过于迷信“原版”阿米巴经营，因而生搬硬套

阿米巴经营是经营之道。需要根据实际情况进行调整才能具有普适性。比如在企业阿米巴划分方法上，稻盛三原则是以满足“独立核算”和“内部交易”需求为目的的。以上三原则只能算作必要条件之一，绝非充分条件，实际应用要考虑更加全面的实际状况。

例如，有家农药生产企业，直接把生产车间翻牌成阿米巴，车间的设备、工艺加工条件技术部门事先限定好了，生产人员必须严格按照要求操作。这样的阿米巴，除了增加繁杂的核算、上下游交易成本外，几乎没有任何经营空间。划分条件满足了，但划分的意义却不存在了。

在阿米巴经营体系中，三原则是扩大营收、压缩成本和提高生产效率，有的企业内部的市场价格是几乎固定的，既不可能大幅提升对下一环节的营收，也不可能大量压缩对上一环节的采购成本。所以，阿米巴经营者只剩下两个选择：其一是压缩本环节的成本；其二是提高生产效率。也就是说，阿米巴导向的是一种成本节约和效率的意识。如果企业是长价值链条（京瓷是短链条）的（如汽车行业）或市场价格波动频繁的，建立、维护内部价格体系要付出巨大的内部交易成本，是否可以针对核心的成本节约和效率提升，制定更直接的管理提升方式？这就需要根据企业自身的情况灵活调整。

四、对核算目的理解偏差

阿米巴组织核算是阿米巴经营的核心。但稻盛和夫先生一再强调核算结果并不与员工的收入挂钩，而是给与精神上的奖励。稻盛先生选择这样做是有着极其严密的逻辑和为确保这种体制可以长久健康的持续下去的考虑。

而经营者在导入过程中，没有系统管理思维的武装，只图快速见效，对业绩进行短期刺激，特别是高物质诱惑，高职位的吸引，当时员工非常积极。如果业绩一旦下降，员工得到的待遇将会大幅减少，造成员工心里落差，员工工作积极性大幅度降低，这样巨大的落差容易造成员工思想起伏，为推行阿米巴经营模式埋下隐患。

与上面案例相对应的是，阿米巴经营核算与考核完全无关。这在当下中国形成的考核激励的大氛围下，难以真正调动员工积极性，即使辅以稻盛哲学的影响，仍难以充分调动员工的经营意识。这样最终的阿米巴经营，只不过增加了各种核算成本，而没有起到应有的作用。

五、误认为管理模式越复杂越好

像很多好的管理模式一样，阿米巴经营模式也有愈来愈复杂的趋势。阿米巴经营模式的原理要从经济学、管理学的最基本真理中去寻找，不能太多，越多越不能尽称“原理”，并且其整体可用性、适应性越差。

由于研究者的努力，关于阿米巴经营模式的“知识、经验”自然越来越多；由于实施者的众多、阿米巴经营实践的继续，上述的“多”自然倍增。摆在学习者面前的“阿米巴模式”今日已多到远远超出企业管理改善需要的数量。比如经营会计，稻盛先生本意是将阿米巴经营业绩记录简化到使每个人都能“记账、看账”，但今天在有些专家那里它已复杂到令专业会计人员都感到头疼。在学习者看来，复杂难学的可能是最经典的；在培训师、咨询师那里复杂难学的才最显示自己的功力。复杂化，这应该是阿米巴经营模式在许多企业导入后并没有预期效果的重要原因之一。

不否认复杂的东西可能比简单的东西更完善，但是，如果这种完善不足以抵消复杂带来的学习成本、执行成本，以及执行不到位导致的成本，这种复杂就没有意义，本身就违背了管理的提高效率的目的。何况所有的复杂都有一个基本的坏处：淹没了真正的最有价值的东西，使最有价值的东西被忽视，或者因对其投入不足而不能充分发挥其效用。

阿米巴经营是稻盛和夫在日本带来的经营哲学，是关乎整个企业经营方式的改变。所以在导入之前一定到深入学习研究，并对比本企业的实际情况。如果精力不够可以寻求有实力有经验的咨询机构协助建立正确的认知和导入方式。

山东求是达明管理咨询公司是山东省唯一聚焦制造业效能提升的专业咨询机构，也是最早从事阿米巴经营研究与实践的咨询机构之一。通过多年的研究与实践，我们对阿米巴经营的理解以及与企业实际相结合的实践都达到了行业领先水平，可以指导企业进行正确有效的导入阿米巴，避免不必要的弯路以及陷阱，快速达成企业愿景。

我们通过多年研究与实践经验，将阿米巴经营导入分为哲学体系导入、分部门核算体系导入和经营数字分析三大模块，并提炼出独创的组织划分、内部定价、核算报表、经营发表、经营激励的五步落地法，兼顾“道”和“术”的双轨同步发展策略，助您成功打造持续健康发展的幸福企业。

阿米巴经营有哪些弊端?

阿米巴经营有以下弊端

1、阿米巴经营让各单元追求成本最小化，销售最大化，人的积极性会大大的激发出来，可能会造成企业人才过度开发。

2、阿米巴单元都追求本单元的利益最大化，在某个时间段会造成团除协作降低，工作关系似乎没有导入前那么和谐0。

3、阿米巴导入后会造成个别部门（如财务）的人员，人员的增加的成本和阿米巴实施后带来的降本增效对比起来只能算是一笔小小的投入。

【基本介绍】

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。以阿米巴经营为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。

【经营本质】

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营， 培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。

关于阿米巴经营，给企业来的利和弊

凡事有利必有弊，阿米巴经营哲学是日本“经营之圣”稻盛和夫所创，他运用这套理念，创办了两家世界500强“京瓷”和”KDDI",并运用阿米巴经营哲学拯救了濒危倒闭的日航公司，不可否认，阿米巴所带来的成功。 但是在组织治理成本方面，这种科层组织加市场经济的混合体制，因为纵向的组织层级与横向的市场交易与阿米巴切分的数量正相关，纵向的管理成本和横向的内部交易成本同时增加（合称治理成本）。因此，企业在实践上就会陷入一个悖论，不进一步细分阿米巴无法真正调动基层员工参与经营的动力，进一步细化阿米巴则会增加组织治理成本，而且一旦成本挖潜的空间大幅缩小之后，组织治理成本却不会因此而降低，也就是说这项成本具有固定成

为什么阿米巴难落地，我们企业要怎么样才能落地阿米巴？

肯定难呀，这个是日本企业管理的经典，但是未必就适合中国企业发展。可以去了解下道源咨询，他们的阿米巴企业自转系统就是融合的阿米巴经营哲学和企业自转系统两套思想，而且他们用这套系统辅导了很多成功案例，老乡鸡，卓诗尼，雅迪等值得去了解一下。