中炬高新董事会聘任秦君雪为总经理，这对企业有哪些改变？

有限责任公司董事会对其领导下的经营班子应有哪些要求（包括管理方面的）？

依各个公司和行业的不同，实际情况亦随之有别，首先要明确经营方针和经营目标，收集了内部及外部的资料情报后还需正确而公正地分析，具体制定程序如下：

(一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而到提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。�

(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。�

(三)"观外情"，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。�

(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。�

(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。�

(六)彻底执行计划方案。�

(七)检查成果并改进。�

下面是某集团公司子公司年度经营管理指标考核方案，希望对你有帮助

1总则：

制订2003年度经营管理指标考核方案，目的在于通过各项经营管理指标的考核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公司的经营规模和经济实力。

2考核对象：

控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力资源部确定。

3经营指标：

3.1*****收入（以实际资金到位为准）

3.2**销售毛利：（销售价-买入价）*销量

注：买入价含运费；

3.3管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金）

3.4业务招待费（特殊费用由总公司特批）

3.5**销售收入(参考指标，以实际资金到位为准）

3.6投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费用）

4经营指标考核办法：

4.1完成或超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还范畴）。

4.2超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超额部分按比例提超额奖：小于50万元部分，5%；50万元至100万元部分，7%；100万元至200万元部分，10%；大于200万元部分，20%。

4.3未完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。

4.4超额完成**销售毛利指标，超额部分按5%提奖。

4.5未完成**销售毛利指标的，按差额部分的5%扣除考核对象的奖金或风险抵押金。

4.6管理费用考核办法：管理费用在限定指标内，不奖不罚；超过限定指标的，按超额部分的100%扣**费完成值。

4.7业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低于考核指标的，按节约部分的30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。

4.8投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别在管理指标考核总分上加3、2、1分。

5管理指标及管理指标考核办法：

5.1管理指标：由各职能部门制订并考核各子公司。每个部门有相应的权重，所有权重之和为1。

安全生产部考核标准（权重0.22）

序号考核指标内容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1安全生产情况全年事故为零20视事故性质扣罚，扣分无限值；重大事故另行处理；安全生产工作好酌情加分

2安全管理制度安全制度及管理体系健全5安全制度缺一项-1分，管理体系不健全、安全职责不明确-2分

3日常安全检查每日、周、月检查一次，并有记录10缺一次-1分，发现重大隐患经总公司确认加1-5分

4安全隐患整改计划、防范措施及整改完成情况落实率100%5一项未落实-2分，整改好加1-5分

5安全活动、会议每月至少1次，并有详细记录5缺一项-2分

6上岗安全教育培训上岗培训率100%2一人次未培训-1分

7施工安全防护防护率100%2一处未达标-1分

8基础资料安全会议记录、安全教育记录、安全检查记录、事故档案、安全活动档案、设备技术档案、用户档案齐全5缺一项-1分

9设备完好率工艺设备、仪表、电器完好率100%5一处缺陷-1分

10动静密封泄露率零泄漏5一个漏点-1分

11管网完好率100%5管网及设施一处不完好-1分

12安全消防设施完好率每月试运行一次，5分钟消防水枪出水并有记录5一次未达标-2分

13**平稳率100%5中断供气一次-5分

14操作记录、交接班记录、巡线记录记录内容清楚完整3记录不清楚-1分，不完整-1分

15用户报修、抢修记录记录完整3缺一次-1分

16抢修情况抢修车、工具、配件完好齐备，抢修人员24小时值班。接到抢修报警后15分钟内赶到现场5一项未落实-2分

17安排工作完成情况落实率100%5没有按规定完成-1分

18安全日、旬、月报表内容充实、按时上报5内容不充实-1分，不按时上报-1分

工程建设（技术部、工程管理部）考核标准（权重0.22）

序号考核指标内容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1工程合同选择施工队伍要遵守《工程统一管理》要求、合同采用规范化的合同文本、合同签订前须经总公司审批、合同签订后报总公司备案（包括合同附件）、执行过程中严格遵守合同条款等15按要求做到的不加分，反之每违反一项一次扣3分，扣完为止

2建设工期根据总公司核准的工期为标准工期（浮动范围0～5%）5凡满足核准工期的为满分，每增5天，分别减2.5分，扣完为止

3工程质量以有关部门验收为准，质量等级分为优良、合格和不合格三种10优良10分，合格5分，不合格0分

4工程施工监督检查每月上报一次10每漏报一次扣2分，每迟报一次扣1分，扣完为止

5工程安全工程施工过程中的安全动态考评，凡是与工程有关的事故，不分责任方在谁10无任何事故10分，轻微事故8分，一般事故6分，伤亡事故2分，重大伤亡事故0分

6成本控制目标控制额为总公司核准的静态成本（即施工图预算）和动态成本（签证部分费用），如发生设计方案变更或调整的，目标控制额也作相应的调整20在静态成本范围内（浮动比例为5%）为10分，每增减5%，分别减加5分；动态成本限值为静态成本5%，在其范围内得10分，每增5%，减5分

7工程报表各种报表应准确填报，不得漏报或迟报，做到及时上报10按要求做到的不加分，每漏报一次扣3分，每迟报一次扣1分，扣完为止

8竣工资料整理归档与移交竣工资料应与工程同步，做到及时收集、整理，要真实准确、齐全完整10工程竣工后一周内完成装订成册的得5分，竣工验收后一周内上报备案的得5分，反之不得分

9报批程序执行情况根据“工程统一管理”要求，凡涉及工程方面的事，应严格执行各种报批程序10按要求做到的满分，未履行报批程序或“先斩后奏”的每次扣5分，已报批但还没有批复就执行的每次扣2分，扣完为止

材料采购部考核标准（权重0.16）

序号考核指标内容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1上报请购单根据工程要求上报材料、设备请购单，并标明材料、设备型号、规格、数量、技术要求及供货时间要求10按要求做到的不加分，累计3次做不到-1分

2请购单签章材料、设备请购单必须有子公司领导签字、盖章10按要求做到的不加分，累计3次做不到-1分

3认购计划各子公司必须做好材料认购计划，每周最多报一次请购单（特殊情况例外）10按要求做到的不加分，累计3次做不到-1分

4材料的确认和入库材料、设备到后，根据采购清单和供货清单核对到货时间、数量、规格型号、质量，并签字、确认盖章、记录，并办理入库手续10按要求做到的不加分，累计3次做不到-1分

5到货通知货到三天之内，必须把确认盖章的到货通知单传真给公司材料部备案。10按要求做到的不加分，累计3次做不到-1分

6出库出库必须办理出库手续10按要求做到的不加分，累计3次做不到-1分

7库存量必须控制在30万元内（工程建设期例外；原上报积压数除外）40每减少2万元，+1分；每增加2万元，-1分。

市场部考核标准（权重0.08）

序号考核指标内容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1开户完成率100%20完成30%起记分为6分，以后每10%+2分

2销气完成率100%15完成30%起记分为8分，以后每10%+1分

3**资金回收率100%15完成40%起记分为9分，以后每10%+2分

4**销售率100%15完成40%起记分为9分，以后每10%+2分

5安排工作完成情况落实完成率100%10延时或没完成每一件工作-1分

6工作报表完成率完成率100%14每一份表格为2分

7服务质量无投诉6一件投诉-1分

8操作流程合格率无违规操作5违规操作视情节轻重扣分

人力资源部考核标准（权重0.08）

序号考核指标内容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1员工培训每年四次，每季度一次。培训要有针对性，做好培训计划。每次培训后总结培训结果报总公司人力资源部。30按要求做到的不加分，反之每项-5分

2员工考核每年四次，每季度一次。达到公平、公正、公平，分为杰出、优良、良好、普通、较差五等。每次考核后把考核结果报总公司人力资源部。30达到杰出+5分，普通以下-5至10分

3员工招聘、录用、退工、工资每月必须及时准确上报人员流动情况及工资、津贴发放情况。30按要求做到的不加分，反之每项-5分

4日常管理考勤、员工请假审核等情况每月汇总报总公司人力资源部。10按要求做到的不加分，反之每项-5分

计划管理部考核标准（权重0.08）

序号考核指标内容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1工作审批按工作程序要求报总公司审批，根据审批意见执行15按要求做到的不加分，反之每次-2分

2上报月报表及时准确上报月报表20按要求做到的不加分，每延时一次-1分，每出现3项次错误-1分

3网络管理按时准确进行日、周、旬、月、季报表的输入30按要求做到的不加分，每缺3项次日记-1分，缺其它报表1项次-5分。延时一次-1分。每3项次错误-1分。

4文件、通知的执行按文件、通知的要求完成20按要求做到的不加分，延时一次-1分，没执行-3分。

5工作检查定期、不定期检查工作执行情况是否达到要求15根据检查结果酌情奖扣分

资金财务部考核标准（权重0.08）

序号考核指标内容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1费用总额管理费用、财务费用及经营费用的总额，包括折旧及其他非现金支出的费用30全年费用发生总额在标准内，不扣分。超过标准的，按超标的程度扣分。

2业务招待费包括招待客户用餐、礼品等费用10全年发生额在标准内，不扣分。超过标准的，按超标的程度扣分。

3差旅费包括公司员工外地出差的车船费、住宿费、出差补贴及市内交通费10全年发生额在标准内，不扣分。超过标准的，按超标的程度扣分。

4融资额度指向当地银行借款的额度，指标为上年（无上年的按当年）总公司投资总额的50%30完成指标不扣分，未完成指标的按未完成的百分比扣分。

5日常工作质量的考核包括所有内部、外部报表及财务分析报告的编制、上报是否做到及时、准确、完整，资金划拨是否遵守制度等财务日常工作20每月考核一次，年度综合平均。

总裁办公室考核标准（权重0.08）

序号考核指标内容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1档案管理严格按照通达公司《档案管理暂行规定》条例执行；子公司文件资料符合总部备档要求的，及时上报总部备档。20企业归档文件资料符合《档案管理暂行规定》的，不加分。不符合规定及要求归档的，每项-5分。

2费用审核参照通达公司《费用报销制度》执行，对各项报销费用的审核，包括通讯费、差旅费（包括公司员工外地出差的车船费、住宿费、出差补贴及市内交通费等费用）20符合报销制度规定的，不加分，不符合报销规定给予报销的，按超标的程度扣分。

3固定资产（日常办公用品）的审批按工作程序要求报总公司审批，根据审批的意见执行，同时做好固定资产、低值易耗品的管理工作，保持帐物相符。10按要求做到的不加分。反之每次-5分。

4企业文化企业文化活动的实施，宣扬通达文化，增强企业凝聚力，及时了解并和员工沟通。20充分贯彻并执行总公司关于企业文化的精神（全年至少1次），每次+8分。及时了解并处理员工反映情况。如遇情况因未处理或处理不当反映到总部，则每发生一次-3分。

5印章管理公司内部印章的发放、交销和管理工作10按要求做到的不加分。反之每次-5分。

6日常工作质量的考核按照《通达公司网站和期刊的实施细则》及《通达公司公文处理管理办法》制度执行。并做到公文收发有序、及时传达总部发文及会议精神的上传下达等日常行政工作20每月考核一次，年度综合平均。

考核总分数=∑部门考核分*权重

管理指标扣款额=风险抵押金*（1-考核总分数/90），其中90为调整系数

最后风险抵押金返还数=风险抵押金-经营指标扣款额（奖金不足扣款部分）-管理指标扣款额

注：a.**费完成奖另记；b.管理指标扣款额为负数即为奖额。

5.2按各职能部门方案加权打分，以风险抵押金为基数考核。各职能部门每季度做出预评分并下发各子公司。

5.3半年期完成或超额完成建设维护费指标50%的，可提前预奖，即预先发放50%的完成奖。

6风险抵押：

考核对象的月风险抵押金为本人工资（应发数，不含区域津贴）的50%，由总公司人力资源部或各子公司按月从其工资中扣除。

7考核说明：

7.1考核期间：2003年1月1日至2003年12月31日。

7.2考核依据：经营指标以总公司年终审计为准，管理指标以各职能部门年终考核为准。年终由总公司组成综合审计小组对各子公司进行审计。

7.3考核机构：计划管理部为考核主管部门，由总公司考评委员会进行考核。

7.4奖惩兑现时间：次年一季度内。

7.5考核方式：按经营指标考核办法，先计算超额（节余）奖，再计算扣罚款。超额（节余）奖不足扣罚的，先按风险抵押金多少的比例扣罚完成奖，仍不足扣罚的再从风险抵押金中扣除。以风险抵押金为基数，考核管理指标。

7.6超额（节余）奖分配系数：总经理为30%；副总经理为20%（超过一人时分摊）；余额奖励其他考核对象及对公司创效做出贡献的其他员工，奖励方案报总公司审批。

7.7各子公司必须严格执行总公司下发的各项规章制度，违规者视情节轻重给予经济或行政处罚，情节严重者终止本协议并调离本岗位。

7.8总公司确定暂缓投入的项目，收入类指标不考核。

7.9岗位有变动的根据在岗时间按月考核，经营管理指标按年终结果考核。

8注意事项：

各子公司班子成员应加大营销力度，全力以赴做好各方面的工作，确保上述指标的完成。不得玩忽职守，更不得收取承包方或施工单位的任何钱款或价值200元以上的物品，私自收受一经发现，即取消奖励资格，并按情节轻重分别作出纪律处分。

9年终考核后实行末位淘汰制：

9.1总分数=0.55*素质考评分+0.45*管理考核分；

9.2总分数<50分，直接淘汰；

9.3末位者总分数<其他考核对象平均分*0.85，实行末位淘汰。

10本考核方案最终解释权属于总公司考评委员会。

一家大型公司的高层职位有哪些？？

首席执行官(CEO): 公司董事会的代理人.执行董事会授予的部分经营管理权利.是公司政策执行机构的最高负责人.通常由董事长兼任. 总裁: 仅次于CEO的公司第二号行政负责人.是行政负责人,所以总是裁人.一般由CEO兼任. 总经理、首席营业官(COO): CEO的助手,公司的第三号人物.负责公司的日常营业.不是行政,所以他不裁人. 董事长: 公司董事会主席,直接领导公司里的董事会,以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会.是公司的老大. 主席就是董事主席是董事会的负责人。也就是董事长.香港公司要求至少两位股东和董事。多出两位股东的，不一定每个股东都成为董事，但董事

财务部是对总经理负责还是对董事长负责？总经理兼任企业法人和执行董事，和董事长在财务方面有不同要求

一般企业的最高管理机构都应该是董事会，董事长是公司的法人，一把手。总经理也是经董事会批准的，公司的实际执行者，也隶属于董事长管辖。所以，很多贵司的财务部门属于两线受控，既要向董事会负责，也要服从于总经理的管理领导。一般企业董事长不会直接干预行政管理的，除非贵司就是董事长负责制！如果贵司没有为此出具董事会决议，财务部就应该直接对总经理负责。

公司里最高级别的人是董事长还是总经理啊，为什么有的企业最高老板是总经理，而有的是董事长呢

弄清这个问题，首先要先了解以下：

1. 有董事长的企业一定是私企或上市公司。说白了，就是老板不是一个人，而是有多个人或财团投资出钱组成公司。按照出钱的份额多少，选出董事，再组成董事会。（董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。公司设董事会，由股东会选举。董事会设董事长一人，副董事长一人，董事长、副董事长由董事会选举产生。董事任期三年，任期届满，可连选连任。董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。摘自百度百科)。实际上，董事会就是批准公司或企业重大决策的机构。

2. 总经理（General manager）传统意义上是一个公司的最高领导人或该公司的创始人。但实际上，总经理所在的层级，还是会因公司的规模而有所不同。例如在一般的中小企业，总经理通常就是整个组织里职务最高的管理者与负责人。而若是在规模较大的组织里 (如跨国企业)，总经理所扮演的角色，通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。股份公司的总经理是董事会聘任的，对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的企业经营目标。并通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理。总经理的主要职责是负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务；组织经营管理班子，提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告业务情况，向董事会提交年度报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。

综上所述，就是说，要看企业的实际情况而论的。如果没有董事会，总经理就是实际负责人，这个职务最高；但如果在有董事会的公司，总经理只是董事会授权的执行人，级别和授权范围没有董事长大。

以上希望对你有帮助。

公司聘任总经理是执行董事直接聘任还是要通过股东大会决议才可聘任？

股份公司的总经理是董事会聘任的，对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的企业经营目标。并通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理。

公司法第一百四十八条规定：“董事、监事、高级管理人员应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务。董事、监事、高级管理人员不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。”

而公司总经理依法属于公司高级管理人员，应当对公司承担忠实义务和勤勉义务。但是违反该规定，是否需要董事会必须对总经理职务予以解聘，公司法并未明确规定。

扩展资料：

总经理的职责

1、总经理应向公司董事会负责，全面组织实施董事会的有关决议和规定，全面完成董事会下达的各项指标，并将实施情况向董事会汇报。

2、负责宣传贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策。

3、根据董事会的要求确定公司的经营方针，建立公司的经营管理体系并组织实施和改进，为经营管理体系运行提供足够的资源。

4、主持公司的日常各项经营管理工作，组织实施公司年度经营计划和投资方案。

5、负责召集和主持公司总经理办公会议，协调、检查和督促各部的工作。

6、根据市场变化，不断调整公司的经营方向，使公司持续健康发展。

参考资料来源：百度百科-总经理