有哪些企业提升精细化管理水平的方法分享？

企业怎样做好精细化管理

　　导语：精细化管理的企业管理思想起源欧美国家，但运用到实际的管理中却在日本，正因为这种先进的管理理念，促进了日本制造业在世界的霸主地位。作为建筑企业的普通员工怎么来认识这种先进的管理思想以及如何落实到实际工作中。

　　企业怎样做好精细化管理

　　(一)以“人防”为中心

　　(1)组建安全工作队。根据企业生产工作特点，成立由安全主任、安全员、设备员、义务消防队员组成的安全生产工作队，实行24小时工作制，主要任务一是巡查设备运行状况及员工岗位情况;二是检查设备安全装置;三是对特殊作业进行全程跟踪;四是组织解决突发设备事故;五是规范员工的不安全工作行为。

　　(2)开展岗位理论知识培训。要在工作中体现安全，就必须对员工进行岗位理论知识培训，使员工的工作行为规范化、程序化，不断提高员工岗位履责能力。

　　(3)开展岗位责任心教育。企业生产首要的是要强化员工的岗位安全责任意识，要牢牢扣紧“安全”这根弦，营造“安全生产，人人有责”的工作氛围，将安全责任分解落实到个人。同时，对员工进行诸如《做公司放心的员工》、《人品至上》、《企业安全生产法》、《职业健康安全体系文件》、《让企业成功让自己成长》等的教育，有效提升员工岗位安全责任心。

　　(4)实施安全应急预案演练。为提高员工对突发事件的应急准备和响应能力，就必须制定关键岗位和特种设备“应急预案”，以增强员工应付紧急情况下的安全工作措施和手段，有条不紊开展应急救援工作。

　　(5)实行安全隐患有奖“举报”。为有效弥补安全管理工作中的不足，强化员工对安全隐患整改的彻底性，实行安全隐患有奖“举报”，不实为一种好办法。通过不分岗位，不分时间，不分地点，对员工提出的安全建议、提供的安全隐患线索及时受理，并给予奖励，必将大大提升全员安全责任意识。

　　(6)开展岗位技能竞赛。为适应企业改革发展对安全管理工作的新要求，就要不断提升员工的技能水平，形成“互教互学，资源共享”的良好学习、工作氛围。适时开展员工岗位技能操作竞赛，通过提高员工工作信心和工作水平，以达到企业安全生产的目的。

　　(7)制定特殊情况安全工作措施。为提高员工应急工作能力，及时解决工作中的急、难、险、特事件，制定“特殊情况安全工作措施”就显得很有必要。通过“特殊情况安全工作措施”，可避免在急、难、险、特情况下出现员工无序工作状态，有效防范安全事故的发生。

　　(二)以“技防”为重点

　　(1)检查、完善设备安全防护装置。为保证设备安全装置使用可靠，动作灵敏，一是可对设备安全装置采用静止与运行两种方式进行检查;二是定期试验特种设备的安全装置;三是及时更换锈蚀的电控柜、箱门锁;四是定期清理电源开关的用电使用“指示”。

　　(2)清理供电走向、规范设备安全标识。为避免停送电时的“误操作”，应组织相关人员对设备及企业公共设施进行安全标识专项检查，正确设置设备安全标识，规范完善配电室到车间之间电缆的'“色标”，使供、用电实现“一一对应”关系。

　　(3)专项整改较大安全隐患。为加大安全隐患整改力度，杜绝安全事故的发生，对存在较大安全隐患的设备、设施进行专项整治，彻底根除安全“痼疾”。

　　(4)解决压力容器、管道及阀门的跑、冒、滴、漏。为消除设备安全隐患，杜绝跑、冒、滴、漏，应组织电工、维修工不定时检查压力容器、管道及阀门，及时维护有泄漏现象的水、汽(气)管道及阀门，更换损坏的水、汽(气)管道及阀门，保证设备运行安全。

　　(5)及时送检仪器仪表及劳动防护用品。为确保设备仪器仪表及劳动防护用品在安全使用期内，就必须按要求定期送检仪器仪表及劳动防护用品，从源头上防范安全事故的发生。

　　企业怎样做好精细化管理

　　一、改变思想，适应新思潮

　　由于传统思维定式，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，我们会迷茫、空洞。但是突破即重生，刚开始我们会对新规定、新方法不适应、不能接受，甚至怀疑，这些都是固有思维的后遗症。所以我们必须挣脱传统管理理念的束缚，迅速建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念，以精细化管理为抓手，以发展提升目标为宗旨的新主线。在贯彻精细化管理理念的过程中，领导干部是带头人，是舵手，是策划者，也是执行者和实施者，需要首先接受先进的管理思想，科学的管理理念，用科学创新引导全体员职工与时俱进，共同进步。在实施精细化管理过程中，领导干部要从自身做起，改变以往传统的随意化、教条化、经验型、粗放式管理模式和观念，完善制度，强化管理，起到模范带头作用，确保执行力。在这个过程中，舵手的作用尤为明显，领导干部思想观念转变的快与慢、深与浅、是与否，直接影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。

　　全体员工观念的转变则是推进精细化管理的内在动力，****的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，每一位员工既是精细化管理的对象，也是载体和直接参与者，是整个流程不可或缺的一部分。他们对精细化管理思想理解是否全面正确、执行是否能认真、落实是否到位，是精细化管理能否发挥出成效的关键因素。怎样让****的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，关键是要用精细的理念、大胆的创新、开放的思想引导员工实现思想的自觉转变。

　　二、转变观念，推进精细化

　　企业要发展，要壮大，不仅需要一套行之有效的管理办法，还需要一只无形的大手时时推进，确保执行力度，保证落实到每一个细节。这只无形的大手就是我们的观念，转变观念，形成合力，全力推进企业精细化管理，提升企业竞争力，帮助企业发展壮大。现在的市场是一个竞争的市场，残酷激烈，不进不是退，而是亡。在这个没有硝烟的战场，我们要及时转变观念、创新观念，用先进的观念推动生产力的发展，促进企业管理迈上新台阶;同时我们要教育和引导广大干部、员工树立居安思危，不进则退的竞争意识，覆巢之下无完卵。生存性经营理念长期围绕着我们，粗放式管理造成的经济效益低下是我们企业管理的瓶颈，我们面临着大而不强的窘迫局面，要改变现状，应尽快适应市场的竞争，必须做到思想上的进一步解放，观念上的进一步创新，管理体制机制上的进一步改革，不断引发和增强员工观念意识的创新，提高员工队伍的整体素质，这是我们推进精细化管理的关键所在，也是我们应对竞争和挑战的必然选择。“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理要求，我们必须摒弃，要知道差之毫厘谬以千里，只有“完全对”、“一定行”才是精细化管理的目标。

　　三、注重细节，落实精细化

　　每一件都是从小事开始，小事组成，把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的事做好就是不平凡。效益是企业的生命线，效益的好坏，很大程度上由细节决定。小处见功夫、小处见真章，我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，任何一道流程出错，就可能将这点利润完全吞噬掉。局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们的管理工作要体现追求利润最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们****的管理提升、增加效益而努力。

如何提高精细化管理水平

　　精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。下面是我整理的如何提高精细化管理水平，希望能够帮助到大家。

　　一、精细化管理方法

　　1.各就各位，建立专业化的岗位职责体系

　　在企业管理过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、推诿、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。如何根除这些管理顽症呢?答案很简单：首先是组建适应企业发展的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次把各个部门的职责细分到各个岗位。怎么细分?用《岗位职责指导书》细分。然而为什么一些企业编制了岗位职责指导书，管理顽症依然如故呢? 　　原因之一是《岗位职责指导书》“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书成为一纸空文。企业所需要的不仅仅是“岗位职责说明书”，更需要的是能够实实在在“指导”不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。原因之二是没有紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标。岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮”，中看不中用。应该把岗位绩效指标作为“岗位指导书”的重要组成部分，解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。如对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制”;考核生产部及其所属岗位职责的重点是“生产质量”和“交期”;实现“利润”最关键的部门是营销部，所以营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”;对公司“品牌”贡献度最大的是“业务部”， 业务部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。

　　2.各干各事，建立目标管理体系

　　《岗位职责指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。 　　企业需要建立一套精细化的运营管理系统。企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上。为了实时监控和及时调整战略和经营规划，企业必须建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两套系统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。

　　3.各考各评，建立科学的考评体系

　　“各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。要做到“公平、公正、公开”这一点，需要精细化的操作体系。具体操作方法中强调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全面;强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。

　　4.各拿各钱，建立考评结果应用体系

　　绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果应用是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。核心是利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。 　　Yintl(长松咨询)认为，精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。 　　精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征：

　　1、精是做精，求精，追求最佳、最优。

　　2、准是准确、准时。

　　3、 细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。

　　4、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。

　　二、精细化管理的作用及意义

　　精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华，技术精华，智慧精华等来指导，促进企业的发展。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量的`特性、处理好质量与零缺陷之间的关系，建立确保质量形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节其配合与协作需要精密。

　　精细管理的本质意义就在于：

　　第一、它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

　　第二、企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。

　　第三、要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。

　　拓展：全面推进物流精细化管理,提高企业物流管理

　　企业的经营方式和管理水平与其经营结果有着密不可分的联系;要追求企业经济效益更快更好地发展，把控经营发展涉及到的各个环节至关重要。物流作为经营发展中不可或缺的环节，对于成本和收益的影响也是不容小觑的。因此，严格地把控物流的各个环节，制定合理的物流实施方案对于任何一个企业来说都是很有必要的。本文主要结合公司经营现状提出如何实现企业物资精细化管理，以期借此更好的控制经营成本，使得公司的物流管理工作能够健康持续发展。

　　加强精细化管理是企业适应市场形势、保持行业优势地位的必然要求，也是破解自身发展难题、实现转型升级的必由之路。我们要以发展目标清晰、管理流程精细、资源配置优化、执行主动到位为重点，加快改革步伐，持续提升管理水平和发展质量。

　　一、建立高效内外信息通道，提高物资使用效率

　　企业要在竞争激烈的市场环境下生存并获得较大的利润，就要在企业内部管理上下功夫。如何实现精细化管理、减少投入成本、提高资源利用效率对企业可持续发展至关重要。因此，企业一方面要建立健全内部组织管理部门、加强各部门合作、信息交流与共享，保障企业各项业务正常运行，开通高效、畅通的物资信息流通渠道，尽可能将成本投入最小化;另一方面，企业还要加强同外界的联系。外部市场环境瞬息万变，企业必须及时掌握外部信息，为了保证企业正常运转就要在生产、运输、销售等环节加强管理，与外部形成良好的合作关系，将自身置于市场大熔炉中参与各个环节，以获得可靠且廉价的物资。

　　物流在现代企业中发挥的作用越来越重要，它既是企业降低生产经营成本的有效手段，又是企业维持正常成产运行的重要屏障。因而，在企业管理中物流管理的地位和重要性越来越突出。

　　二、强化物资精细化管理，降低各环节成本，提高经济效益

　　企业强化物资精细化管理，其根本目的是为了降低物资管理成本，提高经济效益。物资精细化管理可以通过减少物流的采购、存放和供应成本等途径实现物流的高效益。而这一切都使企业在与同行竞争中取得明显的优势，获得较高的经济效益。

　　在物资精细化管理过程中，我们要从各个环节降低成本。首先，我们要以量价双控为目标，严格按照物资集中采购目录，抓好双向网主要器材、辅材的采购，在保证质量的基础上，通过分公司年内统一招标获得最优采购价格，切实降低采购成本。其次，完善物资采购计划管理，及时掌握施工进度，结合工程和采购周期，提前制定采购计划，防止停工待料和物资积压，保证计划的时效性和准确性。另外，我们要加强物资出库的管控，建立健全主要物资出入库管理办法。

　　三、完善物流管理相关制度为立足点和出发点

　　公司在高速发展时期，往往会不计成本，特别是设备在领出后管理不严格，真正销售在线设备与领出设备差异较大。随着市场竞争的加剧，公司收入增长速度放缓，上升空间很小，公司面临严峻的经营形势，管理必然要越来越精细化，降本增效也是重中之重。为此，公司出台了相应的《存货管理制度》，规范设备领用管理，特别是对销量较大的终端设备的管理，要求终端设备形成闭环式管理模式。

　　所谓“闭环式管理”就是打破传统器材设备管理方式，由传统的存货出入库管理及设备器材开箱后由自己负责的传统管理模式，转入设备器材自入库到出库后延伸到末端经营单元的新型管理模式。在此模式下我们主要采取了三项措施：首先，结合实际出台了《分公司本级运营公司物料管理办法》，设备器材管理层级从本级库房下沉至运营单元物料库，确保末端设备管理落实到人。其次，器材领用时采取核销制，定额审定、核销补充 循环使用原则，保证后期终端设备的实物发放和相应的销售上线保持动态平衡。第三，进一步修订完善现行存货管理制度，梳理材料领用流程，同时要求各运营公司设立物流管理员，建立材料库库存数量台账、定期盘点，报表及与物资采购部定期对账制度，确保物流管理全过程的落实。

　　四、加快信息共享平台的建设，实现物资信息的共享

　　在企业内部管理中，部门之间的有效联系和沟通是企业管理的重点。部门之间良好的合作关系、信息沟通平台是促进企业正常生产和运营的基础。信息共享平台的建立，是企业各部门联系的重要桥梁。因此加快公共信息平台的建设，既可以实现仓储管理信息化，又可以减少生产设备因物资延误而发生生产事故。同时管理部门有效监管下级物资使用和库存情况，并预测货物的需求和货物补充。

　　五、企业通过培训加强员工业务素质

　　企业效益是通过各部门、各单位每一个员工创造的，每一名员工组成了企业的大厦和脊梁。而企业与企业之间的竞争，说到底是企业综合实力的竞争、企业人才的竞争。员工的业务素质和能力与企业的发展息息相关，而目前企业中员工素质参差不齐，业务能力普遍不足，对企业的长期发展非常不利，因此企业必须在提高员工素质上加强投资，为企业发展培养优秀的人才。企业可以定期选择一批业务人员进行培训，或开展业务讨论交流会，或外出参加培训和考察，学习先进的知识，然后带领其他员工一起进步，掌握最新的管理技能，提高相关人员的素质。一方面使他们更好地为工作服务，提高企业效率;另一方面使他们更好地适应社会发展，激发工作潜能。

　　六、小结

　　在科技信息化、管理日益先进化形势下，物流精细化管理的理念及其内容也在不断发展完善。精细化管理相比传统管理方法具有无可比拟的优势，其更加注重对管理对象的科学化分析研究，并对物流过程中的重点环节加以严格控制，提高管理质量。在精细化物流管理下，企业利润来源扩大，经济效益提高。

如何提高公司精细化管理水平

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。 精细化管理方法 1.各就各位，建立专业化的岗位职责体系。 在企业管理过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、推诿、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低