中国一汽集团的哪些管理模式值得企业学习？

集团管理模式有哪些

　　导语：以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

　　集团管理模式有哪些

　　第一种、财务管控型。

　　这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。

　　优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。

　　缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。

　　第二种、运营管控型。

　　运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。

　　优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。决策快速，执行快捷。

　　缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。

　　第三种、战略管控型

　　战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。

　　简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。

　　优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。

　　缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。

　　第四种、混合管控型

　　混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。

　　从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成绩，但是在实际管理过程中，同样存在诸多的问题，物别是对于流水线作业的企业，由于相应的部门及流程无法充分掌控，以致出现集团某个管理环节出现漏洞，出现断环的现象。

　　集团管理模式有哪些

　　一、行业特点

　　不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。

　　二、发展战略

　　发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。

　　三、组织规模

　　组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利;这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。

　　四、企业家精神

　　每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。

　　集团管理模式有哪些

　　一、集团公司管理职能的定位及管控模式选择与集团化管理模式和体系的完善程度及从业人员整体素质状况密切相关。

　　 首先，管理职能的定位与集团实行何种管控模式密切相关。

　 　 按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本管控范式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管控，对所投资企业的具体业务一般不进行直接干预，属于高度分权型管控，在管理上主要对外派高管、最高层级的财务管理人员具有任免考核权，强调财务目标的实现核考核;战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，集团总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型官控;操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、研发、生产、采购、销售、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的管理政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施，具有较强的'管理刚性。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，管理的权限也越集中于集团总部。

　　 其次，管理职能的定位要适应企业管理体系的完善程度。

　 　 目前我们的大部分企业的管理现状是，管理水平尚处于基础工作的工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在较低的管理阶段，规范化，系统化的体系、制度、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。

　 　第三，管理职能的定位与从业人员整体素质状况密切相关。

　 　 这涉及不同层级的管理人员的素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部管理人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处;如果下属企业管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端管理水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行高度管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，集团的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种管理的职能定位，需要考虑企业不同层级的管理人员的专业素质，而采取有针对性的管理职能定位。

　　二、集团管理功能定位和管控模式设计。集团化公司有三种管理职能定位：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理模式，即直线管理中心、制度流程管理中心和顾问服务中心。

　　直管型的直线管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团本部拟定统一的管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进，即使需要改进时也需要得到集团总部的批准;监控型的制度流程管理中心属于集分权结合模式，对下属企业管理体系建设进行政策性和专业性指导，对具体的专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的服务平台和专业的管理顾问服务;

　　具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需根据“管控模式三维定位模型”，从集团的管控模式、管理体系完善程度、从业人员素质三个维度确定细分指标，进行评价打分，从而确定集团对下属公司的管理职能定位和管理模式，并结合企业实际情况，明确不同的管理职能定位下的核心职能。

　　在三级管理体系下，将三级管理部门定位为执行中心，其职能定位如下：

　　1.在二级集团统一的政策和制度要求下，全面负责本企业各项执行工作;

　　2.在二级集团统一的政策要求下，根据本企业特点，制定适合本企业的差异化政策和制度，但需报上级管理部门审批通过，才能执行;

　　3.在二级集团的统一政策下，不断优化和完善本企业各项管理工作，需报集团审核或审批，通过后执行。

　　三、为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的管理职能定位和管控模式后，需结合企业的实际情况，根据管理系体系的不同模块，设计不同职能定位下各层级的管控要素和权限。

　　四、企业的情况是千差万别的，建议特别关注以下几点，以使方案真正适合公司的实际情况，为企业带来实施效果和实际价值：

　　1.每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式;

　　2.总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，管理职能的定位也越倾向于分权形式;

　　3.采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有的管理水平，在管理的基础架构还未建立起来的情况下，适合采取直线管理中心定位;

　　4.对于人员规模比较小的成员企业，不需配备专业人员，适合采取直线管理中心的管理定位;

　　5.如果集团整体管理水平偏低，为尽快提高管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的管理体系并有效实施;

　　6.如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。

车企转型的冰与火之歌：数字化与用户运营

文|东篱

数字化的基因正在深度渗透并改造车企。

12月12日，一汽-大众宣布潘占福接替刘亦功担任公司董事、党委书记、总经理，郭永锋则接替董修惠任公司副总经理（商务）及销售公司总经理、党委书记。

在数据创造竞争优势的时代，一汽-大众将销售公司总经理的权柄交给了在一汽集团负责数字化转型的郭永锋——这位从去年4月开始在中国一汽数字化部（信息化数字化办公室）主持工作的高管还兼任着汽车数字化服务提供商启明信息的董事长。

可预见的是，汽车业未来将进入“数据定义汽车“的时代，数据定义硬件、定义软件、定义服务、定义生态，所有玩家都有机会，传统车企需要加速数字化转型。

数字化转型需要依靠数据，但公司很难只依靠收集用户数据打造可持续的竞争优势，如何使用数据才是重中之重，而这个关键在于人，之于车企内部是人才，在外则是用户，数字化用户运营是下一个战场。

过去汽车产业的经典流程是从产品策划开始，终点是交付到消费者手上，而在移动互联网时代和AIOT时代，整个汽车行业正在由通用化服务转向个性化服务，间接服务转向直接服务,汽车产品的交付只是一个开始，车企需要不断改善体验，进行用户运营。

现在越来越多的新车可以实现联网化，系统和软件也不断智能化，在这个基础上，OTA已经被越来越多的车企所采用。

然而很多车主购买新车的时候愿意激活车联网系统，但使用一段时间之后，很多车载软件系统及其功能并没有被频繁的使用，如果遇上变动很大的系统升级，需要用户主动操作，很多人也并不愿意。

此前，某家国内知名车联网公司给HD汽车商业周刊提供的数据显示，在重大版本更新后，用户留存只有70%，换句话说，30%的车主将不会成为最新版本系统的用户。随着版本更新的增加，留存量越来越少，活跃用户的规模难以扩大。

因此，企业需要在打造一个符合用户使用需求的操作系统的基础上，建立起强大的数据平台和运营平台，做到既有用户触点来大量且快速收集用户反馈，又能赋能和放权员工，让他们能敏捷地获得足够多的信息，对功能和服务进行快速迭代。

随着智能网联汽车的增加，用户所使用的服务和体验反馈的持续增长，传统车企所获取的数据将爆炸式增长，车企要实现数字化转型，基础之一就是实现数据的自由流通。

然而公司内部一个一个的部门就像一个个孤岛，彼此之间被海水阻隔，无法让数据和信息进行自由的流动，目前许多汽车公司的高管面对复杂的流程和坚硬的部门墙无计可施。

很多时候，当全新的技术、商业模式或者业务到来，他们不得不选择增加专门的条线或者部门，使得原本庞大的组织架构更加复杂。

当然有雄心的车企们开始打造自己的软件和系统团队。大众汽车计划成立5000人的数字化团队，长城汽车设立了数字化中心，上汽集团软件中心以“零束”之名亮相，丰田的软件公司woven近期面世。

一家跨国车企的内部人士也对HD汽车商业周刊表示，他们也在努力尝试打破部门之间的壁垒和坚冰，只是目前效果并不明显。

无论是新的部门还是很多新的公司，大多都根植于错综复杂的母体之上，这些新生事物难以获得充分的成长空间，原本充满活力和创造力的创新业务被逐渐同化，进而失去活力，走向失败。

新的公司是否能够和母公司实现数据的互通有无还需要打一个问号。

此前就有车联网公司的高管对HD汽车商业周刊表示，数据接口打通这件事上，哪怕是一家母公司内部都很难完成，很多公司的技术负责人曾抱怨，自己内部推都推不动相关工作。

要打破部门墙等阻碍数据流动的坚冰，自上而下的推动并不容易，触及太多人的既得利益。因此，还得从新产品或者新业务出发，充分放权和赋能，让项目负责人可以跨部门自由调动人力、物力、财力等各类资源，打造新的利润来源，形成示范效应，用龙头产品带动公司管理体系和治理架构的变革。

今年8月，尚未调任一汽-大众的郭永锋公开表示，“数字化技术对于车厂管理模式带来的冲击会越来越大，原来处于高度耦合的系统，不足以满足或者支撑业务的敏捷变化。”

因此，一汽集团决定打掉ERP系统。ERP是一些企业内部管理的核心系统，周边关联关系也非常复杂，这个产品本身是一汽自己开发的，集团内企业都在用，一汽选择将其解耦，也就是把系统开放、打散，尝试构建新的系统。

现在郭永锋赴任一汽-大众销售公司总经理，变革这家体量巨大的合资公司将是这个一汽集团的数字化转型先锋需要解决的最大课题。

威马汽车首席数据官梅松林认为，数字化转型首先要整合人，“人没整合在一起，就想着数据整合，基本上是不可能的”。

吉利旗下的领克汽车有自己的方法。吉利汽车集团副总裁、领克汽车销售有限公司总经理林杰告诉HD汽车商业周刊，面对用户的抱怨和提出的问题，通过APP或者用户微信群，公司高管第一时间知晓后，就会建立一个新的微信群，直接把相关业务的负责人拉进群里，不需要太复杂的流程，关键在于快速解决问题，

由此不难看出，有互联网思维和用户思维的核心高管统筹新公司或者新产品也是一个快速产生示范效应的方法。

领克汽车相关人士表示，如今在公司内部，一些项目由部长或者总监级别的员工牵头，涉及多部门的合作，负责人同样可以召集其他部门更高级别的人士参会。

不过，越是体系庞大的车企转型越困难。大众集团CEO赫伯特·迪斯目前推进的转型就不太顺利。强行快速推进的结果是，迪斯卸任大众品牌CEO，工会对他不满，其延长合同的申请也还在博弈当中。

“企业的真正目的是创造和留住用户。”彼得·德鲁克（PeterDrucker）如此强调。

对于车企而言，数字化转型的目的不是简单地诱导客户进行购车消费，而是有效改善其生活，进而帮助企业赢得客户信任，未来在服务端打造更丰富的生态，打开更大的想象空间。

换句话说，用户产生的数据和反馈并不是冰冷的数字和文字，车企如果只是想着生成用户画像、进行数字化营销，销售更多的车辆，这是数字化转型的一环，但不是全貌。

在某种程度上，如果数据成为车企运营的核心，而用户只是服务对象的话，或许是一种本末倒置。

数据、分析方法和AI能力的关键所在还是“以人为中心”，要让数据赋能员工进而更好服务用户，为用户创造价值，才能够留存用户，最终实现价值变现。

以蔚来为例，用户社群非常活跃，李斌、秦力洪等创始人在各种车主群里和用户互动，既会发红包，也会回答车主的疑问。蔚来APP也是企业和用户交流的平台，用户的反馈和抱怨不回避地呈现出来，直面用户，然后解决问题。

很多问题是数据反馈的，因此很多重视用户运营的车企高管选择“潜水”在车主群，聆听车主真实的声音，而不是只看数据统计。

同时，越来越多的车企尤其是新造车企业会主动邀请用户提意见，线下面对面开展圆桌讨论。据悉有些车企每年都会开几场用户线下圆桌讨论，90%以上的问题最终都能落实解决。

“只是依靠数据解决不了所有问题，只有直面用户，才能让他们感受到企业和产品的温度。”一家新造车势力的高管对HD汽车商业周刊表示。

不仅如此，用户的主观能动性还在于用户之间的互动也能创造价值。通过一些车企提供的APP等平台，部分用户希望将自己的店铺“开到APP”上面，凭借车钥匙就可以去店里打卡、享受车主的权益。

“我们没有希望用户给企业创造什么，只是想要搭建好这个平台，用户和用户可以在这个平台上找到一些有商业价值的合作伙伴。”某车企负责人透露，在某场线下活动，很多用户之间已经开始谈生意了。

未来的汽车商业运营生态将是用户和车企共创的全新模式，软件定义汽车，用户共创定义价值。

华人运通创始人、董事长兼CEO丁磊直言，在市场竞争中存活下来的车企一定是互联网思维贯穿其中的，最核心的就是直达用户，与用户共创是打造品牌的唯一方式，共创这一理念将贯穿在产品与服务的整个生命周期当中。

在这个浸淫行业几十年的汽车人看来，“今天这个时代，（车企）已经没有选择。”

-END-

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

中国第一汽车集团公司的企业文化

文化是企业的灵魂，蕴涵着企业的价值，代表着企业的追求。文化建设是企业走向成功的关键所在，推动企业发展的重要动力源泉。文化与经济相互交融、文化力与竞争力互为促进，已经成为现代企业竞争的重要标志。 　　自主是企业立身之本。自主事业是一汽最核心的事业，是一汽必思、必想、必干、必争、必拼、必胜的事业。中国一汽诞生于自主，成长于自主。在一汽的发展史上，首先耸立的不是厂房和机器，而是中国汽车工业长子的责任、拼搏进取的精神和抗争自强的意识。一汽波澜壮阔的发展实践，造就了“争第一、创新业、担责任”的价值取向；培育了稳健经营、务实诚信的企业品德；形成了自主立本、技术制胜的体系优势。着眼发展，我们坚持“自主发展，开放合作”的指导方针，致力于做强做大自主，开放合作搞活。坚持凝心聚力、统一思想干自主；理清思路、统一目标干自主；科学配置、统一资源干自主的发展思路，向技术创新要实力，向管理创新要活力，向文化创新要动力。只要我们坚定信念，团结一心，矢志不移，我们所确定的坚持用户第一，尊重员工价值，保障股东利益，促进社会和谐，努力建设具有国际竞争力的“自主一汽、实力一汽、和谐一汽”的目标一定能够实现。　　汽车作为推动社会进步的发动机，不仅是时代科技发展的重要载体，更是人们放松心情的港湾、快乐生活的驿站、不离不弃的伙伴。汽车，让我们的世界从此无界；汽车，让我们的生活更加精彩！担起车企责任，打造汽车精品，为实现人·车·社会和谐发展而奋斗，是中国一汽的庄严承诺。我们将携手汽车同仁，共同缔造中国汽车工业的新辉煌！

集团管控有哪些模式？

集团管控模式基本上可以分为“财务控制型”、 “运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式，不同企业应根据自身特点选择最适合的管控模式。

（一）运营控制型

1．管控的主要内容和特点

采用此种管控模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的统一和优化。对下属单位的源进行集中控制和管理。总部从战略规划制定到生产经营活动或具体业务的执行几乎什么都管。统一战略规划、统一采购、统一分配、统一销售、统一调度、统一人事管理是该种模式的常见管控做法。在该种模式下，集团总部高度集权。

2．总部的职能和规模

由于集团的各种职能管理非常深入，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

3．标杆企业

这种模式比较适用于各下属单位中业务性质具有较高相关性的钢铁、电力等企业集团，比如我国的华电集团、兖矿集团、首钢集团，1984年以前的IBM公司采用的就是这种管控模式。

（二）财务控制型

1．管控的主要内容和特点

采用财务控制型管控模式的集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。下属单位每年都会被给定各自的财务目标，母公司关注的是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，对子公司的生产经营不予过问，只是评价财务业绩表现。在该种模式下，集团总部高度分权。

2．总部的职能和规模

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。由于总部主要负责资产或资本运作，因此总部规模较小，也不向下属单位提供共享服务，职能人员主要是财务管理人员。这种管控模式被形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

3．标杆企业

在实行这种管控模式的集团中，各下属单位行业或业务相关性可以很小。如经营多项业务和遍布多个国家的和记黄浦、摩根、洛克菲勒等资本运作性企业财团通常采取此种模式。

（三）战略控制型

1．管控的主要内容和特点

采用战略控制型管控模式的企业集团，总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。管理方式通过战略规划和业务计划体系进行。总部负责审批下属单位的战略规划/计划和预算，再交由下属单位执行。战略控制型的管控模式是集权与分权相结合、相平衡的管控模式，强调程序控制。

2．总部的职能和规模

集团总部主要负责整体的战略规划、财务和资产运营。总部规模并不大，主要集中在进行综合平衡，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

3．标杆企业

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，典型的企业如英国石油、壳牌石油、飞利浦、IMB、中国的海尔集团和华润集团。

三种管控模式比较分析

一般而言，集团对控股公司的管控模式按母公司与控股公司的集分权程度主要分为三种：财务型管控、战略型管控和运营型管控。它们各有特点，其分析与比较见表1。

表1 三种管控模式对比表

在不同的管控模式下，集团对控股公司的业务在管理内容与管理深度上均有所不同，其中几项核心流程管理内容具体表现见表2。

表2 三种管控模式核心流程的具体内容示例

企业集团的各种管理模式都有成功与失败的案例，无所谓优劣之分，只有适合不适合之分。因此优秀企业的集团管控模式只是适应该企业，难以直接照搬到其他企业。介绍标杆做法只能为了首先了解标杆企业为什么选择当前的管控模式，以及该模式有效运行的条件，然后将不同模式的管控思想中与本企业条件相契合的部分进行借鉴，最后在借鉴的基础上结合自身特点进行集团管控模式创新。据此，企业应结合企业自身特点，充分利用成熟的管理咨询分析工具和方法，“创造性地学习标杆”，对公司的集团管控模式选择进行深入分析。