管理该如何培养自己成为战略性人才？

企业战略性人才的特点及管理策略是什么？

1、战略性人才的绩效变动性大 战略性人才是企业业绩的主要创造者，员工的胜任能力不同，绩效差异会很大，比如对销售业绩、成本控制、研发攻关等关键业绩的影响。同时，工作出现失误后，对企业的影响也会大。 2、战略性人才的选拔和配置 企业重点应做好人才的选拔，而不是培养人，尤其是针对战略性人才，必须具备一定先天的潜质，企业内部培养，也需要做好人才甄选，把具备胜任能力的人才配置到战略性岗位上去，战略性岗位上配置绩效为优秀的人数占比要有足够的比例，建议占比在40%以上，比例太低，会严重阻碍企业的发展。 3、战略性人才的激励 由于战略性人才胜任力不同，绩效差异会很大，因此对战略性人才的激励要有足够强的激励性，

如何培养自己的战略思维能力

一是注重理论学习。学好理论，提高理论思维能力，这是培养战略思维的前提和基础。从一定意义上说，理论思维的深度，决定战略思维的高度。而提高理论思维能力的根本途径就是学习理论。特别是要学好马克思主义哲学，努力掌握唯物辩证法。学好唯物辩证法，才能透过现象看本质，才能抓住主要矛盾，从容应对企业发展重大问题，牢牢掌握决策的主动权。 同时，必须以高度的历史责任感和时代紧迫感，抓紧学习新知识。要把当代各个领域的新知识作为学习的重点内容，学经济、学科技、学管理、学法律，学习一切需要学的东西，努力使自己成为某一方面的专家。 二是注重信息扩展。企业高层管理人员要对事关企业发展的重大问题进行战略思维，必须以了解和掌握

如何让人力资源管理者成为战略伙伴?

　　这一点，与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇(DavidUlrich)教授的观点非常吻合：HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HRBP也有四种角色类型，分别是战略伙伴(StrategicPartner，简称SP)、运营经理(OperationsManager，简称OM)、紧急事件处理者(EmergencyResponder，简称ER)、员工仲裁者(EmployeeMediator，简称EM)，并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。

　　你是哪种HRBP?

　　战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标，因为它要求：HR管理者既要能管理企业已有的人力资本，还要能有效预测和管理企业未来的智库，不断梳理和完善企业内部沟通渠道。其具体职责包括：洞察组织经营环境的变化，并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;对照企业的发展战略，分析HR管理效能如何，确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略，以及设计能促进HR效能提高的组织架构;从员工角度出发，分析公司内部人才发展需求，依据组织战略确定这些需求的顺序，并为优化激励效果提供依据。

　　运营经理角色，属于所有HRBP和企业都追求达到的角色目标，现实中尚不太普遍。其胜任力要求包括：积极与员工沟通公司的文化、政策以及工作流程，并能及时评估和追踪员工的态度;确保HR的项目和公司文化保持一致;更新HR项目的进展等。

　　当前，众多中国企业的HR管理者所扮演的角色，恰是紧急事件处理者，又称“救火队”。其胜任力在于：能及时应对各种紧急事件并处理各种投诉，能对业务经理甚至员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。由于紧急事件处理者疲于奔走在各种突发“麻烦”之中，其管理效率往往并不高。

　　员工仲裁者与“救火队”的角色相似，也是众多中国企业HR管理者的常态。扮演员工仲裁者意味着：要能调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾;能解决业务计划执行过程中所出现的政治问题。

　　由于这些矛盾往往很难通过一方之力解决，他们又本来是在老板与员工这架原本失衡的天平上维持“相对平衡”，因此，许多HR管理者左右为难、受尽指责的遭遇，是日常工作里的常态。

　　研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴对企业的影响力是其他角色的3至4倍，而依据对战略伙伴角色的发挥影响由强到弱，依次有个人因素、岗位设计、HR组织架构和预算等，但成功的HRBP一般具备这些特点：善于用业务语言描述HR问题;善于把HR专业知识和业务知识结合，进而发现并解决企业内部的问题;关注并支撑业务绩效的提升。

　　怎样提升HRBP胜任力?

　　如前所述，每一种HRBP角色都有相应的胜任能力，也有相应的策略来提升不同角色的胜任力，尽管这个过程充满挑战，比如：非专业出身的HR需要增强HR专业知识，专业出身的HR则需要增强商业知识;培养变革管理的能力;要将HR胜任力转化为管理效能;甚至是HRBP在组织架构里的角色归属——是属于HR部门还是划归业务部门管辖，都可能存在疑惑需要解除。

　　结合这些实际问题，提升HRBP的胜任力，首先要企业从观念上澄清认知，其次是在实践过程中提炼有效的学习机制、建立合适的组织架构和管理模式。

　　可给出的具体建议措施和案例借鉴包括：

　　在组织架构中为HRBP设置适合的模式。在组织架构的设置中，有两种比较常见的HRBP模式：

　　1.客户导向的架构，即HR部门通常由HR客户经理(即HRBP)与HR支援组两个部分组成。其中，HRBP通常会被直接派驻到业务部门，以处理HR相关事务，支援组则通常在总部，负责公司层面的薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础HR工作。这种架构能给予HRBP充分自主权，为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方案。

　　实际的访谈调研发现，HRBP部分常见的操作模式也有两种：事业部模式、总部派驻模式。前一种HRBP归属业务部门管辖，不受HR部门考核但又能得到其专业指导，后一种HRBP隶属于人力资源部，由该部门统一派驻到企业各业务单元，在业务上协助部门经理处理HR方面的管理工作。

　　不管哪种模式，都要求HRBP在业务需求和HR管理限制之间，既保持中立又体现专业性。这方面联想集团有值得借鉴的成功经验：首先，根据职责重点明确HRBP的汇报关系，转变都向业务部门负责人汇报的方式，像编制、薪酬、考核方面的内容划归HR部门，以避免HRBP与HR部门脱节。其次，把区域性的HRBP集中起来办公，为项目推进服务。比如，把华东地区各地的`HRBP集中在上海办公，共同设计和推进重点项目，并定期到所负责区域现场办公，参加运营例会，加强与业务部门负责人的信息交流。

　　2.讲求平衡的架构。由于受组织架构限制，HRBP不太容易成为真正的战略伙伴，为此，有企业尝试把HR部门分成HRBP、HR共享中心、HR专家中心三大模块，基于客户导向的HR模式，HR专家中心主要负责变革管理、设计HR方案、研发HR管理工具、整理HR市场信息报告以及为HRBP提供智力支持。这既保证HRBP的服务质量，也有利于持续提升HR的管理水平，HR从业者的发展通道，也可以在管理领域和专业研发领域做选择。

　　华为公司就是平衡架构模式的践行者：其HR部门包括人力资源管理委员会(HumanResourcesManagementCommittee，HRMC)、HR管理部和干部处(部)3个职能机构，其中，HRMC扮演HR专家角色，主要从公司成长和战略角度管理HR部门的决策等;HR管理部是整个组织的HR共享服务中心，负责细化HR管理模块，并支持HR业务活动;干部处则相当于HRBP，负责细化和执行HR管理部的制度。

　　找到鉴别与培养HRBP胜任力的有效方法。鉴别HRBP的胜任力，不能只立足于本部门或自我评判，还要和企业战略需要结合，并参考企业内部其他职能部门的评价，以提炼出最适合企业发展需求的HRBP胜任力素质模型。对照模型的要素标准，培养出相应的HR管理人才，这也是转型为HRBP的基础。因为招聘受过正规HR管理教育的人才，只能在一定程度上确保HR部门具备基础专业能力，系统的HR业务培训，也只能缓解业务出身的HR管理人员在专业方面的压力。转型为HRBP需要同时提升多项胜任力，也需要HR管理部门充分理解企业战略规划，以及基于业务部门的需求制定相应的培养计划。

　　强化商业意识，增强业务知识。HRBP必须了解业务，而不只是精通HR专业的内容。因此，日常管理工作中HR管理部门必须转变观念，加强学习企业业务知识，提升商业意识。比如，在做员工离职率分析报告时，HR既要告诉老板本公司的情况，还要说出整个行业的状况;做季度汇报时，HR也要能分析出企业所处的市场环境。这样做不但能提高HR建议或意见的说服力，也更容易得到业务部门认可。

　　还有一种方式，是通过业务部门的项目提高，比如让HRBP跟着业务部门做项目，参与其项目的目标设计、运作流程、人员规划、整体推进等。这会增加HR在项目进程里与业务部门的交流机会，学会从业务部门出发提HR方面的建议，也为增长业务知识提供平台。

　　此外，鼓励和支持HR参与业务部门运营例会，并在HR部门内部定期交流，也是有效途径。这不仅能促进知识共享，通过交流心得、讨论困惑相互学习、激发灵感，也有助于从业务部门角度讨论、描述和完善提案，在业务部门内部推行HR的相关政策和措施。

　　培养和提升业务流程管理能力。培养HRBP的变革管理能力，以及增强商业知识，都有赖于企业的业务流程管理(BusinessProcessManagement，BPM)有效实施。BPM是一套整合企业各业务环节的全面管理模式，涵盖了企业员工、设备、应用系统等内容的优化组合，这种模式能让企业跨应用、跨部门、跨合作伙伴和客户运作，也越来越重视企业相关人员参与。基于业务流程的标准化和规范化，企业能避免由于流程复杂或无序等问题引起的操作失误，HRBP也更有可能了解最准确的企业管理信息、企业内部的最佳实践，并协助业务部门优化流程，最终提升企业效益。

如何成为战略者

如何成为战略型管理者 随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化，相应地，未来的企业人力资源管理也会在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面发生新的变化。 未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即是围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者服务。未来企业的利益相关者主要是指本企业、投资者（股东）、客户、员工、战略伙伴等。 人力资源管理职能的新变化 随着外在环境的变化，企业在人员、组织结构、管理方式等方面必然会出现一些变化。如此，企业的人力资源管理职能也必然要发生巨大的变化。具体表现在： 1.缩小规模即裁员的趋势