美国银行欧洲投资银行业务 CEO 表示公司在巴黎的业务规模仍在增长，企业应如何进行发展？

企业在进行国际化经营时，通常考虑的最主要的原因是哪些？

通常来讲，企业国际化有以下三层含义：⑴指企业由国内经营向国际经营发展的渐进过程。此强调的一是过程，一是企业自身及其经营活动的跨越国界。⑵指企业有意识地追逐国际市场的行为体现。此处强调的是企业主动对国际的追求。⑶泛指企业的跨国经营活动。英国斯特拉思克莱德大（University of Strathclyde）国际商务学教授斯蒂芬? 杨（StephenYoung）等在《国际市场进入与发展》（International Market Entry and Development）一书中指出，国际化是“企业进行跨国经营的所有方式”。它不仅仅指企业经营行为的国际化（即企业的投资、融资、生产、销售等方面的国

波士顿矩阵有哪四种类型的业务？

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。

因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。

①把设备投资和其它投资尽量压缩；

②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。

企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

（3）问题产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。

对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

扩展资料

方法应用

波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。

如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。

在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

1、发展

继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。

2、维持

投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。

3、收获

实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。

4、放弃

目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。

参考资料来源：百度百科-波士顿矩阵法

参考资料来源：百度百科-波士顿矩阵

企业在不同生命周期阶段分别采取哪些财务战略

企业的生命周期是指企业从成立、成长、壮大、衰退直至破产或解散、清算完毕的整个时期。企业的生命周期一般可分为初创期、成长期、成熟期与衰退期四个不同阶段。 1．初创期企业财务特征及财务战略 在初创时期，由于初创时期企业资信水平低，偿债能力差，资产抵押能力有限，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款支持，企业资本主要来源于创业者和风险资本。投资项目具有高风险和高收益的特点，技术研发风险、产品推广受阻、同业竞争剧烈、融资不利以及资金回收难等经常发生。财务上一般体现为集权模式，创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问，财务大权完全掌控在创业者手中。因此，该阶段企业财务管理的目标是“现金流量最

美国投资银行业务案例

2000年12月31日，美国第三大银行大通曼哈顿公司（the Chase Manhattan Corporation）兼并第五大银行摩根公司（J.P. Morgan & Co. Incorporated）一案终于尘埃落定。由于两家金融机构的显赫地位和交易金额的巨大，使得它被视做银行业并购的又一典范案例，并使得诸如银行“大就是美”（Big is Beautiful）、“强强合并”以及商业银行与投资银行的业务互补等命题似乎更无懈可击。然而，本文对这一案例的细节研究表明，事情远非如此简单。轰动过后，对这一案例作进一步深入的剖析和跟踪研究，有助于我们从中得到切实有益的启示，并真正把握全球金融服务业变

企业不同生命周期应采取怎样战略

根据企业不同阶段的不同特点，企业管理人员应当深入分析企业外部环境和内部资源，制定科学的综合性发展战略，以助企业的可持续性发展。下面以企业四个阶段为基础，分别从人力资源战略、财务战略和创新战略分析企业的发展战略。 第一，创立期。 财务战略：在创立期，企业财务管理的重点应放在如何正确的筹措资金和使用资金。这一阶段，资金的主要来源是低风险的权益资本和企业内部的自我积累也可吸引一部分投资者。由于企业刚刚起步，各方面资金需求量大，因此，首要的是要建立健全企业财务制度，控制财务风险，做好财务审计和现金预算，提高资金使用率；其次是采取资金集中战略，即把有限的资金根据所能达到的规模，投资于具有潜在市场高成长性