淡马锡削减 FTX 相关投资团队及高级管理层薪酬，从商业角度如何看待这一布局？

如何管理好一家公司？

如何管理好一家公司，经营一家公司首先需要有专业知识和相关能力，推荐看下《CEO必读12篇》或《管理者必读12篇》这类的书。

一个人经营管理一家公司的4点经验分享：

1、分散经营：

任何一个组织得最有效的管理，都是建立在分散经营的基础上。说的再简单一点，就是聚焦，再聚焦，只做一件事，做到极致。

2、选拔和放手使用优秀人才：

要用各阶层中尽可能优秀的人才，一旦有了优秀人才，就要让他们肩负起发展业务的责任，并创造出支持他们工作的环境。但最好采用合作与分销制度，你只做架构与项目管理。

3、使大家都了解发展的远景：

只有每个人都领会和支持一位杰出领袖的远景设想，事业才能成功。简单说你要目标明确，目的强，并设计好达成的步骤。

4、重视人与人的关系，生产价值，在简单点就是先把自己卖一个好价钱。

对管理一个组织中的对外事务来说，要重视人与人的关系。

现实是一个人的企业很难生存，现在的商业拼团队、拼智慧、拼资源、拼人脉。

经济下行的趋势下，危机遍地，生机需要眼光。所以个人单打独斗的经营模式只是财力的支援时间问题！做老板在当今时代需要大智慧，且行且小心！

如果你想注册一个人公司，以下就是政策，你可参考。

1、一人（一个人或一个公司出资）是有限责任公司；个人是非责任有限公司（自然人出资）2、一人有限公司是企业法人，个人独资企业是非企业法人

3、一人有限公司有注册资本规定，个人独资企业无出资额规定

4、一人有限公司是负有限责任（以出资额为限），个人独资企业负无限责任（个人财产捆绑）

5、一人有限公司盈利要缴纳企业所得税，老板分红要缴纳个人所得税，个人独资企业只缴纳个人所得税。

私营企业，个体户的区别是：两者在登记成立时的不同之处在于向工商局提供的文件，个体工商户需要提交身份证明、职业情况的证明和经营场地证明；而私营企业除了提交身份证明和经营场地证明外，还要提交具有法定资格的机构出具的验资证明。

私营企业仅限于个人出资，即使实际上是以家庭共有财产出资的，也是以个人名义出资，而个体工商户则个人、家庭出资均可。两者都由出资人以个人财产承担无限责任，但个人独资企业在出资时明确以家庭共有财产作为个人出资的，依法以家庭共有财产对企业债务承担无限责任。

公司运营的全流程

运 营到底是什么？一百个人心中有一百个哈姆雷特，每个人看待事物都有不同看法与理解。在网上查了一下，有的人认为只要能够使产品活的更好并且活得更久的一切 手段都是运营。也有的人认为运营就是为了更好的帮助产品和用户的建立关系，并让这种关系长期维系的所采取的一切手段，还有人说运营的工作就是“养孩子” （产品）。百度百科给出的定义是：一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。

关于以上对于运营的定义，个人更倾向于第二种，因为无论是什么行业，何种类型的产品，都离不开用户，从用户出发，以用户为中心来采取的一切运营推广手段更为实际，对于产品的发展也更为有利。当然这只是个人的愚见。

一个公司的整个运营流程是怎样的？

第一步，制定整个运营策略。首先，我们应该评估我们产品的现状，处于什么阶段，当前所处的竞争环境，来制定我们的运营策略。如果我们的产品处于初期，那么我 们的运营策略可能会更偏重于获取种子用户，拉新。如果我们的产品已经处于成熟期了，那么我们的运营策略就会能偏重于转化付费。

第二步，拆分 目标，规划工作。我们需要根据第一步制定的运营策略，来分解我们的目标，如果我们现在的目标是获取种子用户、拉新（量化），那么我们这一步需要做的就是确 定通过哪些渠道去获取用户以及各个渠道需要带来多少用户（预估量化）。如果我们的目标是想要用户转化付费（量化），那么我们这一步需要做的就是确定通过哪 些运营手段（活动、促销）来激发用户并愿意为产品而付费，最好也能预估一下各个运营手段各自带来多少付费。还有就是要做好工作前的准备工作，争取资源（预 算，人力资源）等等。

第三步，执行落实，达成目标。根据第二步的工作规划，把各项工作分配下去，落实到具体的人，每个人负责哪些工作版块，最好有一个考核机制。剩下的就是执行工作了。

第四步，监测数据，分析总结，优化调整。在整个策略的执行当中，我们要做好数据的收集。如果是获取种子用户、拉新，那么我们需要收集到各个拉新渠道的数据， 来了多少人，有多少人注册了，留存怎么样，这样我们才好分析各个渠道来的流量质量如何，还有就是很多用户来了，都没有注册，是流量质量问题呢，还是我们没 有做好引导工作等等。我们这数据分析主要是为了给我们提供做下一步决策的依据的。我们要知道在整个过程中存在着什么问题，我们做进一步的优化调整。那么我 们就又进入了第一步，下一个循环。

薪酬管理的主要包括哪些内容？

1、确立薪资管理政策。确立薪资管理政策，也就是为企业的薪资管理确立目标和思路。所以，薪资管理政策必须体现企业文化价值观念、企业经营理念和方针、企业发展目标和战略，以服务于企业核心竞争力打造，保证企业持续快速发展。

2、选择薪资总额的管理方法。薪资总额管理也就是恰当地确定劳资双方在经济利益分配上的比例，以协调彼此之间的关系。其目的在于通过保障企业和岗位员工两个方面的利益，实现互利共赢，而获得两个方面的积极性，以最终保证企业持续快速发展。

3、选择确立薪资结构。

薪资结构是岗位员工从企业所获得的不同性质的经济福利的比例构成。选择确立薪资结构，也就根据企业的实际和劳动市场的变化，确定薪资之中的基础工资、奖励工资、附加工资、福利保险和期权激励五者的比例，以最大限度地反映岗位员工的劳动对企业发展价值目标达成的贡献。

4、选择确定薪资体系。选择确定薪资体系，也就是选择确定岗位基础工资的核定方法、核定依据和核定过程。目的在于提升基础工资核定的科学性、公开性、透明度，使基础工资具有激励岗位员工多作努力和贡献的作用。

5、选择确立奖励工资的核定方法、核定依据、核定过程。奖励工资是对岗位员工超工作标准贡献给予的激励，其核定方法、核定依据和核定过程的科学性、公开性、透明度，就是保证其具有充分的激励作用的前提。

6、选择确立附加工资的核定方法、核定依据、核定过程。附加工资是特殊工作岗位的超常投入所给予的补偿，其核定方法、核定依据和核定过程是否科学、公开、透明，会直接影响到岗位员工是否愿作超常投入的选择。

7、选择确立福利保险的核定方法、核定依据、核定过程。如果其核定方法、核定依据和核定过程不具有充分的科学性、公开性、透明度，福利保险这种经济福利激励就起不到对岗位员工行为选择诱导的激励作用。

8、选择确定薪资的支付方法和支付程序。其重点在于增加薪资支付的公开性和礼仪，使薪资支付工作也具有充分的激励作用。

9、确定薪资调整的条件、方法和操作程序。其目的是增加薪资调整工作的科学性、公开性、透明度，使薪资调整也具有充分的激励作用。

扩展资料：

管理目标：

1、效率目标

效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

2、公平目标

公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。

参考资料：百度百科-薪酬管理

什么是数字化转型？

数字化转型是什么

数字化转型是以数字化为基础，使用数字化相关技术为企业进行改革，创建一种新的、或者对已有的商业模式进行重塑，以此来满足时代发展下不断变化的市场格局和用户要求。

数据可视化 - 派可数据可视化分析

与以往不同，数字化转型是一种“颠覆性”的改革，是通过数字化思想、数字化技术、数字化管理等，对企业整体的商业模式进行重新定义，是一种从底层改变企业生产、销售、财务、行政等方方面面的系统级工程。

数字化转型阶段

1、思想转型

企业可以重点关注数字化前沿方向，剖析数字化转型理论观念，了解数字化时代用户需求、产业发展及市场方向。从思想上将传统变为数字化，以数据为发展核心驱动力，在企业发展中展现更多产业协作化、业务流程化、服务增值化、管理扁平化等新思路，以此来应对时代变革中的不确定和变化性。

2、技术转型

企业通过引入互联网、物联网、云计算、人工智能等新一代数字化相关技术，可以对已有的产品和服务进行数字化改造，大幅缩短研发、规划、供应、制造和生产等流程，缩减人员及运转成本。还可以通过业务系统和商业智能BI，沉淀企业业务数据，并通过数据仓库对数据进行ETL和模型处理，提升数据质量，发挥数据价值。

商业智能BI - 派可数据BI可视化分析

3、业务转型

传统企业借助数字化转型能够对业务进行数字化优化、升级，实现规范化、流程化、标准化，以此来完成企业数据的高质量积累，将业务流程进行优化设计，减少人力、资源、时间等方面的损耗。同时，业务上实现数字化转型，一般可以直接提升企业效益，减少企业风险。

4、管理转型

传统企业利用数字化转型可以对组织管理能力进行提升，与以往不同，数字化可以让某个部门或一整条业务线集成到一个业务系统，由中层领导统一管理。同时，利用商业智能更是可以将企业所有数据统一储存到数据仓库，然后以数据可视化的方式，直接展现企业整体信息，让管理人员及时进行决策，后续还能以可视化形式监控业务变化情况，复盘预测追踪业务执行效果。

用户画像 - 派可数据BI可视化分析平台

一个团队，如何才给做好绩效管理?

把团队放在第一位，个人放在第二位，团队才是最重要的。而且团队之中每个人都团结，而且应该是互相包容对方的。每个人都应该努力让自己的团队越来越好要勇于奉献。而且团队之中应该公私分明不应该把个人情绪放在职场当中。

绩效计划是绩效管理的首要环节，主要解决本考核期员工主要做什么（工作任务）、考什么（考核指标）、达到何种程度（绩效目标）、如何完成任务（行动方案）、如何考（考核标准）、什么时候考核（考核周期）等问题。
在这个阶段，管理人员要依据企业目标和部门目标，通过沟通协商，就本考核期的绩效计划达成一致，并帮助员工制定可行、有效的行动方案。对于高管人员、部门经理和重要岗位，企业还要与之签订绩效责任书（或绩效协议）。

绩效实施与辅导：该阶段管理人员的主要任务是通过组织、监督和辅导帮助员工落实绩效计划，实现绩效目标。在这一环节，管理人员要将绩效辅导与员工管理统一起来，在监督和辅导员工的同时实现管理职能。

绩效考核：该阶段的主要任务是考察员工的绩效结果。具体操作步骤包括：明确考核人员、拟定考核计划、编制和修订考核表、收集考核数据、考核员工绩效、开展绩效面谈、受理绩效申诉。在考核过程中，考核人员务必要做到客观、公正、依据明确，确保考核结果准确、令人信服。

一个团队要做好绩效需要每个人的努力。所以一个人厉害没有用，需要一个团队的共同努力。

电子商务的未来发展前景如何？

电子商务未来发展可分为五步：

第一，电子商务的深度将进一步拓展。目前受限于技术创新和应用水平，企业发展电子商务仍处于起步阶段。随着这两方面水平的提高以及其它相关技术的发展，电子商务将向纵深挺进，新一代的电子商务将浮出水面，取代目前简单地依托“网站＋电子邮件"的方式。

电子商务企业将从网上商店和门户的初级形态，过渡到将企业的核心业务流程、客户关系管理等都延伸到Internet上，使产品和服务更贴近用户需求。互动、实时成为企业信息交流的共同特点，网络成为企业资源计划、客户关系管理及供应链管理的中枢神经。

企业将创建、形成新的价值链，把新老上下游利益相关者联合起来，形成更高效的战略联盟，共同谋求更大的利益。

第二，中国电子商务将面临严峻挑战。电子商务是国际贸易发展的必然趋势，随着国际电子商务环境的规范和完善，中国电子商务企业必然走向世界，这也是进一步扩大对外经贸合作和适应经济全球化、提升中国企业国际竞争力的需要。

而随着中国加入WTO，国外的电子商务企业也将渗透到国内，对中国电子商务构成严峻挑战。

第三，电子商务网站将会出现兼并热潮。首先是同类兼并。目前中国为数不少的网站属于重复建设之列，定位相同或相近，业务内容趋同。由于资源有限，并且在Internet“赢家通吃” 原则下，最终胜出的只是名列前茅的网站；其次是互补性兼并。

那些处于领先地位的电子商务企业在资源、品牌、客户规模等诸方面具有很大的优势，但与国外著名电子商务企业相比还有很大差距。这些具备良好基础和发展前景的网站要发展，必然采取互补性收购策略，结成战略联盟。

由于个性化、专业化是电子商务发展的两大趋势，而且每个网站在资源方面总是有限的，客户的需求又是全方位的，所以不同类型的网站以战略联盟的形式进行相互协作将成为必然趋势。

第四，行业电子商务将成为下一代电子商务发展主流。中国电子商务进入迅猛发展时期的典型特征是风险资金、网站定位等将从以往的“大而全”模式转向专业细分的行业商务门户。

第一代的电子商务专注于内容，第二代专注于综合性电子商务，而下一代的行业电子商务将增值内容和商务平台紧密集成，充分发挥 Internet在信息服务方面的优势，使电子商务真正进入实用阶段。

第五，电子商务将催生新行当eASP——电子商务应用服务商。电子商务是将来的主要商务交易模式，但对于国内为数众多的中小型企业来说，将面临如建设投入大、运营成本高、见效周期长、效果不理想、缺乏标准化的应用系统、软硬件需不断升级等一系列难题。

扩展资料：

电子商务是以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动。

也可理解为在互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和增值网（VAN，Value Added Network）上以电子交易方式进行交易活动和相关服务的活动，是传统商业活动各环节的电子化、网络化、信息化；以互联网为媒介的商业行为均属于电子商务的范畴。

电子商务通常是指在全球各地广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付。

各国政府、学者、企业界人士根据自己所处的地位和对电子商务参与的角度和程度的不同，给出了许多不同的定义。电子商务分为：ABC、B2B、B2C、C2C、B2M、M2C、B2A（即B2G）、C2A（即C2G）、O2O 等。

参考资料：

电子商务