稻盛和夫为什么将它作为解决一切管理问题的根本？

稻盛和夫管理的精髓是什么？

稻盛和夫管理的精髓是“以心为本”。正如稻盛和夫本人说的：“我的经营就是围绕着怎样在企业去建立一种牢固的相互信任的人与人之间的关系这样一个中心点进行的。”

经营四圣的稻盛和夫

在日本四大“经营之圣”中，稻盛和夫是年龄最小也是目前唯一健在的一位。
1959年，稻盛和夫在京都设立京都陶瓷株式会社（即现在京瓷株式会社），起初员工仅有8人。10年后，公司在日本的股票市场上市交易。1984年，稻盛和夫设立电信公司日本第二电话电报株式会社（简称第二电电DDI，是日本大电信公司KDDICORPORATION的前身之一，目前在日本是仅次于NTT的第二大通讯公司）。如今，这两家公司都都是世界500强企业，皆以惊人的力道成长。京瓷集团旗下共189家公司，是在精密陶瓷零部件、电子元件、半导体零部件、光学器材、通信终端设备、数码信息处理设备、环保能源设备、机械工具、珠宝应用产品、服务及网络等领域是屈指可数的综合性跨国高新技术企业；第二电电株式会社是日本第二大电话公司，也是日本第一家从事电话服务的民营企业。
1984年稻盛和夫获得日本国政府颁发的紫绶褒章。此外，他还分别获得美国阿尔弗雷德大学、丹佛大学、圣地亚哥大学，英国克莱菲尔德大学名誉博士学位。
稻盛和夫现任京瓷和第二电电名誉会长。他缔造了京瓷40余年从未亏损的奇迹，带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机，深谙危机中的经营之道和企业经营的智慧哲学。
稻盛和夫名下产业集团的销售总额达1兆2000亿日元。1984年，设立财团法人稻盛财团，并创设了京都奖。此外，也创立了以培养年轻一代经营人士为宗旨的“盛和塾”。其广为人知的经营管理手法被称为“阿米巴式经营法”。
稻盛和夫是著名的中日友好人士， 2009年中国举行国庆60周年阅兵庆典时，稻盛和夫受邀在观礼台就坐。1997年退休后，稻盛和夫在京都某寺院出家修行。2005年，担任立命馆小学校儿童顾问委员。2010年，日本航空向东京地方法院申请破产保护，在民主党鸠山政府的三顾茅庐下，稻盛和夫以78岁的高龄出任日航的CEO，重整问题重重的日航。 稻盛和夫完整地经历了日本经济从战后恢复，到创造奇迹，直至泡沫破裂的完整过程。他刻苦勤奋的精神以及深植于佛教的商业道德准则，也使其成为日本本土企业家的代表人物。他认为企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。
商业理念
“君子爱财，取之有道。”、“君子散财，行之有道。”稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”
在近半个世纪的时间里，稻盛和夫亲身所经历的经济周期有很多回，但是凭借其胆识和远见，反而使企业不断在逆势中成长。对于所谓萧条，他认为商业经营者实在没有必要感到悲观，有萧条的时期，必然就有往上走的时候，在不景气的时候，最重要的大事就是要为未来做好准备，一定要有远见，不要慌张，要忍耐。不妨利用这段宝贵的时间，认真思考自己的产品、服务和市场，针对可能的研发、细分市场进行准备。每次当经济不景气的时候，稻盛和夫都会专注于研发，去探究各种新业务、新产品的可能性，KDDI便是他在不景气的时期所创立的新业务。
思维方式
稻盛和夫的释义是涵盖了生活态度、哲学、思想、伦理观等因素人格。他痛惜战后的日本以选择聪明才辩型的人做领导为潮流，忽略了道德规范和伦理标准，导致近年来政界、商界丑闻频发。他建议领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。
热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人。
“心灵经营”之道
稻盛和夫指出，无论做人还是做事，我们讲求的是用“心”。心理作用是影响一切的根基。在市场中做企业，在企业中做员工的“心”理工作，是简单而复杂的事情。“复杂”是因为作为企业管理者要根据不同员工的情况，进行以“心”的感染。“简单”是因为我们只要掌握多数员工的心理共性，施以影响，便会产生很好的效果。企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此为企业的奋斗动力，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。
1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都制陶当年利润也减少了50．36亿日元，纯利润下降11．31亿日元。稻盛和夫面对如此困难的局面，把它当作“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先，他把营业员、科长、部长的工资削减了 10%，并制订了严格的规章制度以求节省，而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也绝不停工，绝不裁员。稻盛和夫把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复时，就不能马上进入增产体制。稻盛和夫对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，不仅让员工有绝对不裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实。维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。目前，稻盛和夫领导的京都制陶在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。他重视全体员工在价值观上的一致，强调全体员工同心协力，共同前进。稻盛和夫始终不渝为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此作为自己的奋斗法则。
稻盛和夫的成功方程式
稻盛和夫的成功方程式需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心。需要用神经、眼睛、身体、耳朵、嗓音去全然地敏感，去觉知并跟随一刻接一刻的真实，才有可能抓住那个“神秘预言”。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。这似乎很悬很神秘。稻盛和夫没有停留在灵感的顿悟上，而是继续深入觉知，在实践中摸索出了一个创造力方程式：
创造力 = 能力×热情×思维方式
“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。
其中，能力和热情，取值区间为0～100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比用有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为－100～+100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。
这个成功方程式，不是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标，而是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中，就不会有持久的热情和到位的思维。他一再强调：“我希望人们铭记这个‘神秘预言’，人生与心意一致，强烈的意念将以一定的现象表现出来。”
以哲学理念办企业
稻盛和夫先生神态祥和，温文宽厚。白手起家的艰辛，人生际遇的坎坷，这些对他宛如过眼烟云。他从博大精深的中国文化中汲取精华，形成了独特的经营哲学。他认为，办企业和做人一样，都应遵循一些伦理原则，比如“敬天爱人”、“诚实公正”、“满招损，谦受益”等。为了思考人生和社会，他甚至一度遁入佛门。著名学者季羡林先生评价稻盛和夫说，“他讲他成功的历程，讲他对人生的看法，讲许多与他的本行陶瓷业有关或无关的问题，到处洋溢着表面浅显、实则深刻的哲学思维，说来头头是道，娓娓动听。” 《稻盛和夫的哲学：人为什么活着》
《企业家成功之道》
《追求成功的热情》
《敬爱天人》
《愣头青的自传》
《稻盛和夫的应用哲学》
《你的愿望一定能够实现》
《新经营、新日本》
《追求成功的热情》
《活法》

稻盛和夫的经营理念是什么

阿米巴管理的核心理念之一：以人为本

阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。

阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。

阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的并不太好呢？其实，还是没有充分的信任员工。“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。

阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，一个员工能做到那个岗位的机会都很少。但阿米巴模式中，你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。

阿米巴管理的核心理念之二：以理为先

中国有句俗语--“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。

其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没有回归到问题的本源去看，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。

如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结。

在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“一亩三分地”，只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“公司的健康发展”才是我们最大道理。因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头看看大家，爬到高处去看看全景，才能让自己更清楚自己的位置和角色。

阿米巴管理的核心理念之三：以家为根

高度透明，全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。但绝大部分企业经营者都认为，企业重要信息外漏会对公司不利，对员工透明，那怎么行呢？

我们有时候可以发现一些有趣的现象，一辆车子，如果作为公车的话，无论是保养，还是费用，都会居高不下，但如果是一辆员工自己的车子，定会象宝贝一样的爱惜。象这样的例子不胜枚举，这样的区别就在于，员工并没有将组织当作自己的“家”看待。

让员工“以厂为家”并非一件易事，但阿米巴模式却要求有这样的“大家庭主义”。在这样的大家庭里，我们不是尊重员工的问题，而是本身就是一体的，尊重员工就是尊重自己。

员工不了解，就会有疏离感。试想，一个家庭之中，谁会对自己家里的情况不了解呢。如果一味的保密，总会让人有“见外”的感觉。阿米巴模式中的“单位时间核算”机制，也是同样的以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让人有亲近感。

每个阿米巴，都象一个家庭，而企业就象一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。

阿米巴管理的核心理念之四：以梦为源

在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。

许多的企业，在出差费用控制这件事情上，往往都大伤脑筋。但有一种现象，却让人深思：如果是你自己出门办事，你会怎样花费。

自己真正想去做一件事情的时候，产生的力量才是无穷的。要把工作交给真正有兴趣的员工去做。要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。

在阿米巴经营模式下，阿米巴的领导人拥有绝对的经营权，领导人不能一味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下，每个阿米巴都有企业家的气质。

当我们许多的企业都深受大企业病、官僚主义滋生等一系列阻碍的时候，阿米巴经营模式意在最大限度地释放员工的创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。但我们如果不能深刻领悟上述四大核心力量，纯粹的引进“术”，可能等待我们的依然是更严重的“大企业病”。

稻盛和夫阿米巴经营模式是什么？

这个模式指的是在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小的团体， 通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

将各个部门拆成独立营运的利润中心，并且由堪当大任、有经营概念的人作为负责人。合伙人制和其精神有些类似，只是由于日本没有类似的经营制度，所以稻盛和夫不得不变通出这样的一种经营模式。

稻盛和夫不是管理专家，所以他脑中没有那些条条框框的管理法则，他的思维完全来自于对企业体运作的观察、以及对社会、经营环境、消费者的同理心。这套方法是从日本的土壤中演化出来，一方面淘汰掉不合时宜的制度，而另一方面却又适合当地的文化与风土民情。

扩展资料

在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。

阿米巴经营模式之所以好，不仅只是因为它能够应对复杂多变的市场环境，还能够改善企业中的官僚作风、人浮于事的状态。它也能够彻底激发员工的斗志和激情，使他们更好地将精力投入到工作中来。

参考资料来源：中国知网—阿米巴经营模式的应用研究

稻盛和夫的经营哲学