初创企业怎样制定合适的发展战略？

适合于初创企业的策略有( )

适合初创企业的策略有：立足细分市场、创新思维、投资于优质人才、加强市场营销、控制成本。

1、立足细分市场：初创企业不可能在市场上立即占据主导地位，因此可以选择一个特定的细分市场，在该市场中建立自己的品牌和口碑，为未来的扩张打下基础。

2、创新思维：初创企业需要保持创新精神，不断推陈出新，为自己赢得更多的客户和市场份额。

3、投资于优质人才：初创企业不应该在人力资源方面节省开支，应该选择最优秀的人才，为自己的未来打好基础。

4、加强市场营销：初创企业需要加强市场营销，建立自己的品牌，以此赢得更多的客户和市场份额。

5、控制成本：虽然招募高质量人才非常重要，但初创企业也需要控制成本，以确保可持续性发展。企业应该谨慎地选择必要的支出，确保资金的合理利用。

适合初创企业的营销方法

创建与目标受众相关且有趣的内容，可以通过吸引他们的兴趣并建立信任，从而帮助您产生新的潜在客户。还可以回答客户问题，以及提供潜在客户选择您的原因，来帮助提高您的收盘率。无论是文章、信息图表、电子书、视频，您都应展示自己的专业知识，差异化和品牌价值，以吸引潜在客户并帮助那些已经在考虑您的人做出购买决定。

利用社交媒体平台如Facebook、Instagram等，创建企业页面，发布与企业相关的内容和促销信息，与客户和潜在客户进行互动，提高品牌知名度和影响力。优化网站以改善搜索引擎结果页面排名，提高品牌知名度和网站流量。

通过客户推荐和/或满意的评论来传播品牌和产品或服务的好处，提高品牌知名度和信誉度。拥有自己的社交渠道，不仅可以随时更新信息，还可以围绕品牌、公司和产品建立社区。

作为免费渠道，社交媒体可以是构建用户生的内容（UGC），获取反馈甚至解决客户服务问题的好地方。许多客户还通过社交渠道查看他们是否可以信任品牌或公司，或查看其中的评论，因此维持良好的社交运营状态实际上可以提高转化率。

初创企业如何进行战略管理

初创企业应该从找尽可能少的人、找能找的最优秀的人和找能自驱动的人这三方面进行战略管理。

1、找尽可能少的人

创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。

战略想清楚后，最重要的是找人。找人和想战略是一个硬币的两面，战略想不清楚，就找不对人，也不容易说服人。因为战略的思考以及对核心竞争能力和壁垒的思考会转化为公司需要么样的必备核心技能，而核心技能是由人掌握的。

所以公司的战略想得越透，领导者对所规划需要找的人的描述就越清楚。如果一个公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。所以小公司与创业初期的公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不雇两个人。

2、找能找到的最优秀的人

说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以有些创业者就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。但是创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找能力弱的人。

一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力较强的人，这就是做减法的思维。

不管领导者有多优秀，都要尽可能找到自己身边你能找到的最优秀的人。自己很强还能欣赏别人很强以及有能力把最强的人聚集起来，这个就叫领导力。

3、找能自驱动的人

如果找的人都是自驱动的人，那么最好的管理是不用管理，因为他自己就有动力要让这件事情成功。小公司找团队不要找需要被管理的人，要找有自驱动力。

去从头培养一个没有经验的人对于初期的创业公司太奢侈太浪费，有这个时间为什么不把精力放到去找能够自我驱动的人呢？对于他们来说，最好的管理就是不用管理，他动力充足，作为领导者，唯一干的事情就是梳理业务。

决定企业规模的影响因素：

1、行业种类

行业种类的特点就像动物的遗传基因一样，是一个带有自然属性的现象。比如鲜花店、网吧、美容院、食杂店等，它由周边辐射的居民数量决定，怎么可能做大呢？连锁则另当别论。相反，搞农业种植养殖、小商品批发，没有一定的规模就很难盈利。

2、市场容量

企业规模要与市场需求量相适应。有的产品价值小重量大，利润会被运费吃掉。也有的产品受保质时间限制，不宜开拓远方市场。这两类产品受产地市场的容量限制，进而就决定了企业的规模。

3、开拓能力

新的产品与开拓市场的能力有直接关系。你是否拥有这种能力，同样决定产品的数量进而决定企业的规模。鉴于产品制造容易，而销售相对困难，规模设定就一定要与你在一定时期（比如一年）可能具备的市场开拓能力相适应。

4、流动资金

它与规模是最直接的正比例关系。流动资金的供给必须持续到良性循环的那个时点：销售收入开始进账的那一天。这时，企业运转的耗费才开始得以补偿。在这一天到来之前，资金是不停顿地投入且不能中断。如果资金的准备不能维持到这一天，投资的项目就会夭折。

5、管理能力。

管理能力的形成，建立在企业发展的过程中。比如管理费用，哪些绝对不可以发生，哪些要控制，控制到什么程度，如何控制等等，都只能在实际操作中作出规定。既然能力的产生是实践的过程，投资规模就要与管理能力相适应，否则便将败于管理。

因此，对初创企业来说，不能一味地追求规模的扩张，而要根据实际情况因地、因时、因势制宜，首要的目标是要把利润做大，把市场做稳，让客户满意，这才是企业的生存之本。

初创企业，如何制定发展战略？

1、初创企业如何寻求战略优势 战略优势，指的是企业在较长时期内，在关系到全局经营成败和带有根本性目标方面，所拥有的优势地位和优势实力。 企业要求生存、求发展，就一定要形成一定的优势，哪怕是暂时的、局部优势，在市场竞争中占据一席生存之地，从而实现由劣势向优势的转化。对于初创企业来说，要想形成自己的战略优势，就必须从承认自己是弱者开始，抓住各种市场机会，走在环境变化的前头，选择正确的战略目标和战略重点，才有把握逐步走上成功之路。（1）对本企业的状况应有正确的认识 所谓正确认识本企业的状况，就是首先从承认和认识“自己是弱者”开始。因为，只有承认自己是弱者，才能在激烈的国内外市场竞争中生存和发展。 企

适合于初创企业的策略有哪些？

适合于初创企业的策略：

1、设立基本管理制度

基本管理制度包括人事制度、薪酬制度、部门规定等，这是公司正常运营的基本保障。公司想要做大，应当从一开始就设立基本管理制度，并且在发展过程中不断完善。这也是为了以后规模扩大的时候进行制度管理打下基础。

2、推行人性化管理

人性化主要表现为老板为人处事的作风。对于老板来说，员工一定限度的要求都可以尽量满足，也不需要过于程序化。如此一来，员工的积极性也会变高，创业型公司要留人，和老板的人格魅力是分不开的。

3、加强岗位技能培训

员工对于自身素质的提高肯定也是有要求的，那就要考虑能让员工学到什么，因此公司要加强员工专业方面的培训，全面提搞员工的素质。

4、清晰对未来的规划

一般的创业型公司，企业文化基本上都不会很快落地的，所以清晰未来的规划尤为重要，让员工看见未来的希望，这个希望也起着和企业文化相似的作用，能够团结公司全体人员，大家一起为实现这个希望而努力拼搏。

5、激励手段

企业初创期的特点决定了激励方式，其激励思路可与初创阶段的企业文化与要建立的企业目标相得益彰，互为因果。 我国千千万万的中小企业，大多是由创业者自筹资金创立。他们的勇气是民族工业的积极力量和创新的重要源泉。但中小型企业的生存确实不易，需要有正确的营销策略才能有活下来的机会。

如何制定创业公司的战略？

企业在整个生命周期中面临不同的发展阶段，你今天所关注重点可能不是明天的重点，你面临的风险挑战会不断变化，所以需要在业务周期的每个阶段运用不同的方法才能确保企业的成功。

放眼世界，每一位老板都希望自己的企业成为百年老店，但我的看法是与其追求基业长青，不如追求当下卓越。在我看来，万物都有其生长、消亡的规律，企业和人也是一样，公司应考虑如何拥有持续的盈利能力，透彻了解企业每个阶段的生命周期，再因时因地制宜制定出对策，会更好一点。这也是我想在接下来的内容讲企业各个阶段面对的挑战和核心重点。

阶段一：种子期

在萌芽阶段你想创办一家公司还只是一种想法或发现了市场痛点。

面临的挑战：大多数处于起步阶段的公司将不得不面对自己的想法在市场上的接受度，需要寻求一个利基机会，将金钱和时间精力重点布局在一个核心痛点上。

重点：在这一阶段，重点是讲市场机会与自己的能力，经验和激情相匹配，其他确定业务范围，寻找专业人才和制定创业计划。

资金来源：依赖创始人自筹、朋友和家人的现金，或其他供应商，客户和政府拨款。

阶段二：初创期

你的公司以法律形式存在，注册了新企业和有了办公地点，产品或服务正在生产中，并且你拥有第一批客户。

面临的挑战：初创期不要耗尽所有的现金，你需要了解客户有哪些需求，并进行小范围的市场验证，以了解你的产品是否得到客户的认可。

重点：需要培养客户信任和市场地位，以及跟踪和保持现金流。

资金来源：创始人，朋友，家人，供应商，客户或赠款。

阶段三：成长期

伴随着许多新机遇和新问题，收入和客户在增加，利润丰厚，但竞争日益激烈。

面临的挑战：不断出现新的问题和大量资金的投入，需要有效的管理，以及可能出现的新业务制定出计划。

重点：应专注于以更正式的方式运营企业，以应对增加的销售收入和新客户，必须建立更全面的财务管理系统，必须雇用新员工 来应对新业务。

资金来源：银行，利润，合伙，赠款和租赁。

阶段四：增量期

您的企业现已在市场上占有一席之地且拥有部分忠实客户，销售增长不是爆炸性的，而是平稳可控的增加，商业环境变得越来越好。

挑战：市场是无情的，需要我们着眼于大局，了解宏观经济环境，竞争对手或客户喜好的变化等工作。

重点：专注于改进产品和努力提高产品核心竞争力，为了在已建立的市场中竞争，需要主抓核心业务，提高生产效率。

资金来源：利润，银行，投资者和政府。

阶段五：扩张期

进入新市场和分销渠道的新时期，企业老板通常会选择这个阶段来获得更大的市场份额并找到新的收入和利润渠道。

挑战：进入新市场需要计划和研究，您的重点应该利用现有经验和能力拓宽现有业务上。

重点：向现有市场添加新产品或服务，或将现有业务扩展到新市场，增加新的客户类型。

资金来源：合资企业，银行，新投资者和合作伙伴。

阶段六：衰退期

经济环境、社会或市场条件的变化会减少销售额和利润。

挑战：饱和的业务将受到销售额，利润和负现金流下降的挑战。最大的问题是企业可以维持负现金流量多长时间。

重点：寻找新的机会和商业模式，在衰退期，削减成本和寻找维持现金流的方法至关重要。

资金来源：供应商，客户，创始人。

阶段七：关闭期

这对您的企业来说是一个很大的机会，可以从所有的努力和多年的辛勤工作中获取收益。

挑战：如果您决定关闭某些业务，那挑战就是处理财务损失和心理的不舍。

重点：对您的公司进行有效的估值，了解现有业务运营情况，以使公司买出更高的价格。然后制作合法的买卖协议以及业务过渡计划。

资金来源：寻找新的商业伙伴。

总结几点想法：

1．企业在各个发展阶段都应树立以最高效的方法来追求短期与长期的效益和效率的创业思维。

2．企业发展长短，取决于系统中整合的能量以及利润，能量越多，企业发展越长远。

3．只要有变化，就会产生问题，而所有的问题都是分化所造成的。

4．公司最高层的作用是引领变革，整合必然引发发展，而公司缺少整合也必然会进入衰败，只有通过整合来解决变革产生的问题，并让企业做好准备，应对下一次变革导致的下一次分化。

文中的部分内容节选自【企业生命周期】这本书，需要纸质版书籍：戳这里