丰原药业称拥有辅酶 Q10 产品，目前暂未生产，，公司目前经营现状如何？

国内生产NMN烟酰胺单核苷酸的上市公司？

有以下几家公司。

1，丰原药业000153。

公司参股的江苏诚信药业有NMN相关产品的研发。

2，红太阳000525。

公司子公司安徽瑞邦生产烟酰胺，烟酰胺用于合成NMN。

3，亚太实业000691。

公司拟以现金方式向亚诺生物购买临港亚诺化工51%的股权，临港亚诺生物正在建设烟酰胺生产线，目前正在进行试生产。

4，精工钢构600496。

公司间接参股尚科生物医药（上海）有限公司。尚科生物拥有强大的生物技术平台、化学技术平台、检测测试平台和GMP生产体系，专注于生物酶的开发与应用研究，公司的主要产品为辅酶系列产品，包括NMN、NAD、NADP、NADH、NADPH、生物酶、医药原料药和中间体等。

扩展资料：

1，丰原药业000153。

所属板块：预亏预减板块，安徽板块，医药制造板块，皖江区域板块。

2，红太阳000525。

所属板块：基金重仓板块，深成500板块，中证500板块，证金持股板块，化肥行业板块，江苏板块，社保重仓板块，长江三角板块，融资融券板块。

3，亚太实业000691。

所属板块：三沙概念板块，海南板块，房地产板块。

4，精工钢构600496。

所属板块：水泥建材板块，股权激励板块，中证500板块，上证380板块，沪股通板块，证金持股板块，安徽板块，皖江区域板块。

参考资料：百度百科-丰原药业[000153]

百度百科-红太阳[000525]

百度百科-亚太实业[000691]

百度百科-精工钢构[ 600496]

广东长兴生物科技有限公司辅酶Q10

辅酶 Q10又名泛醌10，是一种脂溶性醌, 其结构类似于维生素K ，因其母核六位上的侧链——聚异戊烯基的聚合度 为10而得名，是一种醌环类化合物 。辅酶 Q10在脏器(心脏、肝脏、肾脏)、牛肉、豆油、沙丁鱼、鲭鱼和花生等食物中含量相对较高。摄入大约1斤沙丁鱼、2斤牛肉或3斤花生可分别提供约30mg 辅酶 Q10。 1.深圳市三也生物科技有限公司(以下称“三也公司”)伪造北京市药品监督管理局公章提供虚假的保健食品委托生产证明文件。同时，三也公司涉嫌非法生产标示广东长兴科技保健品有限公司和北京国医堂保健食品有限公司的保健食品林大通软胶囊(生产批号LOT：20111006)，涉嫌非法生产标示为广东仙

化工行业目前在我国的发展现状如何？

中国石油和化工行业发展现状

中国石油和化学工业联合会发布《2019年中国石油和化学工业经济运行报告》显示，截至2019年12月末，石油和化工行业规模以上企业26271家，2019年，石油和化工行业营业收入12.27万亿元，同比增长1.3%;利润总额6683.7亿元，同比下降14.9%，分别占全国规模工业营业收入的11.6%和10.8%。2019年，石油和化工行业进出口总额7222.1亿美元，同比下降2.8%。资产总计13.40万亿元，同比增长7.7%;资产负债率55.92%，同比上升1.16个百分点;亏损企业亏损额1320.8亿元，同比扩大9.7%;行业亏损面达17.6%。2019年，全行业营业收入利润率为5.45%，同比下降1.04个百分点;每100元营业收入成本82.67元，同比上升1.39元。

——石油和化工行业经济效益近年来呈现波动趋势

中国石油和化学工业联合会会长李寿生称，“从石油化工行业发展看，中国已经成为世界石油和化工大国，占据全球市场份额的40%”。根据《2020能源化工信心指数报告》统计分析，与2020年上半年相比，2020年下半年中国能源化工产品的需求将有所提升。由于国内对疫情控制卓有成效，经济快速恢复提振信心，超过七成(71.43%)的受访者认为，2020年中国需求有所上升。

随着我国宏观经济下行压力不断加大，我国石油和化工行业规模以上企业营业收入增长趋缓。2019年中国石油和化工行业规模以上企业营业收入12.27万亿元，增长1.3%;受疫情影响，2020年上半年，我国石油和化工行业营业收入5.07万亿元，下降11.9%。

2015-2020年上半年，中国石油和化工规模以上企业利润总额呈现逐年下跌的趋势。据国家统计局数据，2019年中国石油和化工行业规模以上企业利润总额下降明显，为6683.7亿元，下降14.9%;2020年上半年，利润总额1416.1亿元，下降58.8%。

2015-2020年上半年，中国石油和化工规模以上企业数呈现逐年下跌的趋势。据国家统计局数据，截至2019年底，石油和化工行业规模以上企业26271家，同比减少了5.54%。截至2020年6月末，石油和化工行业规模以上企业25787家。

中国石油和化工行业前景趋势

目前，我国石油和化工行业正处于产业变革的历史交汇点，面对着资源环境约束加剧、要素成本上升、结构性矛盾日益突出的挑战。我国石油和化工行业要走好创业信心棋，形成拼搏向上定力，确定好自身经营定位和将来市场发展潜力;要走好战略管理棋，提升战略管控能力，努力提升企业的战略管理水平;

要走好转型发展棋，激发内生动力，加快产业升级转型和产品创新步伐，推动产业布局向产业链高端发展、向战略新兴产业发展;

要走好创新发展棋，提升创新驱动能力;走好国际化进程棋，提升国际竞争能力。在对中国经济运行情况，行业生产、价格走势以及结构调整变化等综合因素进行分析后判断;前瞻运用线性回归方式测算出2026年中国石油化工市场销售收入将达到12万亿元左右。

——更多数据请参考前瞻产业研究院《中国能源化工行业发展前景预测与投资战略规划分析报告》。

新进公司，如何才能尽快了解公司的经营状态？

宏观层面

宏观层面的东西主要是对基本面的了解，通常情况下会包含市场、行业、竞品这几部分。

虽然大多数情况我们可能没有能力去改变什么，但了解这些东西能让我们更好的了解客观环境，更好的审时度势，也能更好的决策。

市场

市场主要分为两种，一种是存量市场，一种是增量市场，或者可以换一个说法，红海市场还是蓝海市场，因为不同的市场需要采取的策略是完全不同的。

如果切入的是一个红海市场，那就需要在现有的利益格局下重新分配利益，而且用户的迁移成本也会相当高，对新体验的要求就会相当高了。

如果切入的是一个蓝海市场，那需要做的就是快速实现规模化(因为基本没有竞争对手)，需要能够在相对蓝海的时间段内快速抢占市场份额，并且构筑自己的竞争壁垒。

所以，首先需要弄清楚公司当前的业务处在一个什么市场中，市场的增长速率是怎样的，市场的上行空间有多大，因为这里可能面临天花板过低的风险。

行业

每个行业都有一条产业链，公司当前的业务处在哪个产业链中，产业链中有哪些角色，彼此之间的关系是什么，各自的利益点是什么，核心的角色是什么？

此外就是产业链上下游有多少个环节，公司业务的上下游分别是什么，产业链中的关键环节和业务价值最大的环节分别是什么(两者可能一致，也可能不一致)…

竞品

主要了解公司当前业务模式面临的竞品都有什么，直接竞品和间接竞品都有什么，各自的市场份额、商业模式、核心数据、优缺点都是什么…

可以按照目标用户和解决的问题这两个维度来找竞品：

• 目标用户群体吻合，且解决的问题也一致的产品可以看作是直接竞品；
• 其中一个维度吻合，另一个维度不同，或者说在另一个维度上存在包含与被包含的关系，都可以看作是间接竞品；
• 除了直接竞品和间接竞品，还会有一些潜在的竞品。

而来自潜在竞品的威胁可能会更大，比如来自不同领域的跨界，或者来自更高维的产品，比如美团打车、微信+XX等等…

中观层面

中观层面主要就是公司层面的一些东西，比如比较虚的愿景、使命、价值观等…本文说的可能更务实一些，主要是公司的业务线、产品线和组织架构。

业务线

大多数公司可能会有几个业务，这里面可能有着核心业务与非核心业务之分，甚至有些业务可能还是非核心业务中的边缘业务。

你所在的业务是属于哪种业务类型呢，是现金牛，是创新型的业务，又或者说是可有可无的业务？

而不同公司的业务部门的地位是不同的，有的业务部门可能处于强势地位，有的业务部门可能会处于劣势地位，那目前你所在的业务部门是属于哪种呢？

产品线

有的公司可能是按照业务线来划分的，有的公司可能是按照产品线划分的，产品线和业务线会面临着同样的问题，即目前你在的这个产品线对公司而言，业务价值是怎样的，重要程度是怎样的？

核心部门与边缘部门能接触到的东西肯定是不同的，对个人成长的帮助肯定也是不同的，而核心业务和团队的数量又肯定是有限的。

如果你恰好在核心部门里面，那么恭喜你，小庆幸一下吧，如果不在呢，想办法去呗…

组织架构

大多数互联网公司可能没有那么多层结构，一般是领导层、中层、执行层。有的公司可能会有更多的层级，可能是公司太大了，也可能是组织架构不合理，又或者说进了一个伪互联网公司…

了解组织架构能够快速了解公司的权力分布体系，也能更好的了解各个部门的关键负责人，在协调资源或者出问题的时候能够更快的找到对应关键人。

比如你接到了XX部门小A的需求，于是火速做了一版方案，然而上线之后XX部门的leader来找你说这个方案不是他想要的。

这个时候你才知道原来小A只是对接人，而真实的需求方和决策方其实是小A的leader…如果之前就知道公司的组织架构和XX部门的需求流程、决策流程，那就能尽量避免这种问题的出现。

微观层面

微观层面主要是要了解自己负责的东西是如何运转的，比如团队是怎样的，目标用户是怎样的，以及产品是怎样的。

了解团队

团队的重要性就不需要再强调了吧，产品经理只是一个职位名称，需要推动其他人来实现自己想要的成果，然而这个职位是没有实权的，那么如何能够让别人按照你的想法去完成事情？

新进一个团队，首先肯定要把各职能人员记清楚吧，怎么着也得混个脸熟吧，不然后续的工作真的会比较难展开…

初步认识了团队成员之后，就有必要了解一些目前公司的流程和协作习惯，比如需求流程是怎样的、开发流程是成样的、测试流程和发布流程是怎样的等等...

而不同团队的协作习惯肯定又是不一样的，比如需求有的用Wiki，有的用禅道，有的用Tower，原型有的用Axure，有的用墨刀，有的用Sketch…

所以协作文档肯定是要统一一下的，一方面需要保证文档便于传阅和归档，另一方面也要能够提升协作效率。

顺便说一句，队友互坑是在所难免的，只不过差的团队一般是互相挖坑，而好的团队一般是互相填坑。

了解用户

老生常谈的东西，但真正能做到的产品经理又能有多少呢，坦言我之前是没有做到的，最近几个月才开始主动的去了解产品的用户…

如果目前有用户画像，那就再好不过了，然而大多数公司可能都没有。

可以先看看目前公司获取用户反馈的渠道都有哪些，然后再定性的看一下产品的目标用户是谁，有哪些类型的用户，是大明用户、笨笨用户还是小闲用户？

此外就是不同类型的用户属性和特点是什么，各自的需求是什么…

现在越来越觉得，不是产品的目标用户，不了解自己产品的用户，不用自己的产品，不看数据的产品经理，基本上是不可能做出来好的产品的…

了解产品

了解产品可以从产品的现状、产品的过去和产品的未来这三个部分来着手。

产品的现状主要指产品当前处于什么阶段，产品模型的特点是什么，比如成长期和成熟期的产品肯定是完全不同的，而社交产品和电商产品的特点也肯定是不同的，即使同样是电商产品，快消品和家具家电的产品特点也是不相同的。

此外就是产品的用户体验流程和服务流程是什么，用户体验流程指的是按照用户的使用路径拆解出来的一条主流程，比如电商中的主路径为：

• 浏览商品列表→浏览商品详情→添加购物车→下单支付→购买成功→收到商品→订单完成

服务流程就是为了支撑这条用户体验流程而搭建的一整套支撑体系，除去前期的用户获取、用户激活等流程不谈，仅就上面的用户体验主路径来看，服务流程就会包括以下部分：

• 商品是哪来的，自营的还是第三方的；
• 如何保证商品的质量；
• 用户浏览的商品信息哪来的，谁生产的，谁上传的，谁排序的；
• 用户看到的整个界面是谁设计的，谁开发的，谁迭代的；
• 支付如何对接，如何保证效率、并发和安全性；
• 物流如何处理，自建物流还是第三方，物流信息如何同步给用户；
• 用户退单怎么办，资金如何结算；
• 遇到问题怎么办，是否需要客服和售后；
• 等等…

通过以上两个流程的梳理，基本上也差不多能弄清楚用户的行为路径和目前的支撑体系了。

之后就是产品的数据信息，比如核心业务数据是什么、用户数据、渠道数据、行为数据、转化数据这些都是怎样的…

以上都是产品的现状，除此之外还要了解产品的过去和产品的未来。

产品的过去指的是产品的迭代路径是怎样的，过去都做了哪些东西，当时的决策背景是什么。

很多时候我们现在看起来是问题的，在当时可能并不是什么问题，也就是所谓的历史遗留型问题。要了解当时的背景再下论断，而不是一上来就blabla…

产品的未来指的是产品接下来的发展规划是怎样的，目前面临着的最主要问题是什么，接下来的目标是什么，后续的动作是什么。

虽然这些我们不一定知道，但是和业务负责人聊聊应该还是能够了解到一些关键信息的。

小结

简单的回顾下本文的内容，主要从宏观、中观和微观三个层面上说明了如何快速熟悉新公司的业务和产品，如下：

• 宏观层面：市场、行业、竞品；
• 中观层面：业务线、产品线、组织架构；
• 微观层面：团队、用户、产品。

请教：目前国内售电公司多吗？这个业务现在经营现状和未来发展怎么样？个人能参与业务吗？业务方面？

参考国际经验，从盈利模式解剖商业运作，售电公司的盈利模式到底是怎样的？让我们一探究竟！

一、配售一体化模式

中国开放增量配电网业务，拥有配电网资产的配售一体化售电公司，不仅可以从售电业务中获得收益，同时还可以从配电网业务中获得配电收益。

配售一体化的售电公司相对一般售电公司而言，利润来源更有保证，这是公司能持续经营以及发展的保障。并且由于拥有配电资源，更容易在售电市场上占据先机，成为保底售电公司，也就为公司获得更多用电客户打下了坚实的基础；同时还可以积极利用配网资源开展售电增值服务，如合同能源管理、需求侧响应，并且还可利用客户资源参与电力辅助市场。

但是这种模式的售电公司同时也承担着更大的付出和风险，首先需要投入更多的资金建设或改造配电网，日常的运行和维护工作也需要专业人员和先进的管理技术。

二、供销合作社模式

供销合作社模式的售电公司是将发电与售电相结合，合作社社员拥有发电资源，通过供销合作的方式将电力直接销售给其他社员，同时售电公司获得的售电收入中的一部分将继续投入建设发电厂，以此达成发售双方共赢的局面。

采取供销合作社模式的售电公司最大的优势在于可以获得优质的发电资源，特别针对那些分布式可再生发电站，通过集合分布式发电站，组建一个销售纯绿色电力的售电公司，一方面吸引具有环保意识的人士或是有碳排放限额的公司购电，另一方面由于售电公司取得的一部分收益将投资或是分配给发电站，发电站运营商也就更愿意加入这种供销合作社模式的售电公司，售电公司的购电成本也就能相对减少。

但是供销合作社模式的售电公司也存在相应的风险，选择投资哪些发电站将在很大程度上影响公司的效益，售电公司必须有相应的风险管控及合适的投资策略。

三、综合能源服务模式

在国外一些售电公司在开展售电业务的同时，也对该地区开展其他能源甚至公共交通、设施等服务，也就是城市综合能源公司。

这类公司一般都提供供电与供气服务，客户可以与公司单独签订用电或是用气合同，公司也会提供综合能源套餐，相对单独签订合同，同时与公司签订供电与供气合同能够得到更多的优惠，这也是这类公司吸引及留住客户的重要手段。此外有一些地区性综合能源公司还提供供热、供水、公共交通等服务，让客户可以享受多方位的能源服务，以提高客户忠诚度，利润来源也更多样化。

为了打造这样的地区性综合能源服务公司，公司除了提供供电供气服务外，往往需要经营其他一些利润很少甚至是没有利润的公共基础服务，如市内公共交通等，这样将加剧此类公司的财务负担，导致一些地区性综合能源服务公司陷入财政困境。

但是这类型的多元运营的综合能源公司，往往更能加速推动电力市场化进程。

四、绿色售电模式

绿色售电是可再生能源发展到一定阶段之后必然产生的一种售电模式。

绿色售电通常由独立售电商或者小型可再生能源发电商运营，通过销售经过绿色电力认证后的电力套餐获得价差收益。绿色电力通常价格比普通电价要高，主要的成本在于绿色电力证书的认证成本和交易成本。无论通过哪一种方式获得的绿色电力认证都会产生额外的成本，这部分成本都会通过终端电价转移到对此已经做好准备的消费者身上。

为了提高消费者的接受度，绿色售电商在营销上的成本也较高。绿色电力的目标客户主要是关注气候变化、热心环保事业的人士、没有大的经济压力，希望为可再生能源事业出一己之力的人士以及关心下一代（通常为孩子刚出生的家庭或者老年人）成长环境的人士。只有在政府和整个行业的努力下，只有当售电公司敢于创新开风气之先，绿色售电的概念才能被普通消费者接受。工商业用户尽管对电价比较敏感，也能够通过和绿色售电商合作，利用绿色电力进行产品的营销宣传，进而达到双赢或者多赢。

五、售电折扣模式

通过低价电力赢取客户是大多数独立售电商初期的发展策略。

在售电公司与客户之间还未建立最基本的合作关系之前，能够帮助客户省钱是售电公司的核心竞争力之一，售电折扣模式就是在这类价格战中应运而生的。独立售电公司能够提供更加低廉的电力，主要来自于以下两个方面：一方面由于保底供电的不灵活性和强制性，政府也对这类供电限制了最低和最高的电力价格，提供保底供电的售电公司购电成本相对较低。另一方面一个规则合理的电力市场提高了电力生产和交易环节的效率，有效降低了电力生产成本，这部分红利通过售电公司的能够转移到消费者手中。因此竞价能力较强的售电公司购电成本也较低，提供的售电套餐也更有吸引力。

售电折扣商的主要风险是流动性风险。售电公司是电力大规模生产和小规模销售之间的纽带，必须同时参与电力批发和零售市场。然而这两种市场的电力结算方式与结算时间相差巨大，如果售电公司没有处理好这些时间差，很有可能因为缺乏流动性而对自身的经营造成巨大的影响。

独立售电商作为连接电力批发交易与终端用户的纽带，是电力行业破除垄断，提升竞争性的关键一环。他们承担着发掘用户需求、增强市场活力、开发新型售电商业模式，以及提升售电服务质量的重任。在通过低价电力获取市场份额，站稳脚跟之后，利用前期积累的大量客户，结合用户的用能习惯和用电历史数据，可以用个性化的套餐吸引客户。多样化的定价方式与服务才是这类售电公司成功的关键。

六、虚拟电厂包月售电模式

大范围虚拟电厂建立的基础在于拥有众多分布式可再生能源发电设备的控制权、分布式储能设备等一系列灵活性设备、可再生能源的市场化销售机制和一套精准的软件算法。基于此类虚拟电厂的电力共享池系统提供了更加新型的售电模式。

在该模式下，加入电力共享池的终端用户能够便捷的互相交易电力，通过各自的分布式储能设备最大化的使用分布式可再生能源的电力，减少外购电，从而显著减低用电成本。

总体来说，基于虚拟电厂的共享电力模式对设备、通讯、计量、算法的要求十分的高，而且必须建立在一定的用户基础上。目前电力大数据分析，机器学习算法等技术都在其中有着很好的应用。在该模式下一旦形成电力共享的闭环，新增用户将会给系统带来更多的稳定性和安全性，这种模式也有着巨大的生命力和发展空间。

综上所述，我们可以清晰的看出，售电公司可以有的商业模式当中，与资源禀赋、技术支持、价格竞争和服务范围这四个要素紧密相关。从国外的经验我们不难推断，再第一阶段追求数量和速度的发展之后，无论是政策还是市场本身的意愿，都会推动售电公司们努力向这四个维度纵深发展，给这个行业带来更多的创新。