金融企业如何做好公司的发展规划？

企业如何做好发展战略的规划

要制定企业发展战略规划，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。 战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在于放弃。 战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。 战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。 制定战略规划，实施战略管理的意义： 首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引； 同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路

如何写好公司发展计划和前景规划？

1.明确公司的使命与愿景。制定公司发展和前景规划前，首先需要清楚公司的使命、价值观和愿景，即公司成立的目的和期望达到的目标。这有助于确立公司的方向和目标，同时也能够在制定时遵循公司的价值观和使命。2.了解市场和竞争环境。在制定公司发展时，需要充分了解市场和竞争环境，包括行业趋势、竞争对手的优势和劣势、市场规模和增长趋势，以及消费者的需求和行为等。这有助于制定更有针对性、可行性和具体性的。3.制定具体的发展目标和策略。根据市场和竞争环境的分析，制定具体和可实现的发展目标和策略。目标可以是具体的收入、市场份额或利润目标等，策略可以是在产品、市场、价格、服务等方面的调整和改善。同时，目标和策略也应该与公司的使命和愿景保持一致。4.考虑公司资源和能力。在制定公司发展时，需要考虑公司现有的资源和能力，包括人员、技术、资金、渠道等。这有助于将落实到现实中，同时也可以为未来的发展提供更可持续的基础。5.制定具体的实施和监督机制。制定发展后，需要制定具体的实施，包括任务分配、时间表、预算等，以确保能够得到有效实施。同时，还需要设立监督机制，定期对的实施情况进行评估和调整，以保证的顺利进行和有效性。总之，好的公司发展和前景规划应该是明确、具体、可行和可持续的，同时也需要不断的调整和优化，以适应市场和公司发展的变化。

如何为企业做好战略规划？

如何为企业做好战略规划？这里介绍企业战略规划的七步法。如有帮助，建议采纳~

一、识别战略命题

通常而言，企业的战略命题有三类：一是稳增长，如何提质增效；二是促改革，如何业务升级；三是调结构，如何实现转型。也可以用五个关键词来总结：归核、升级、转型、突围、退出。企业家本身的思想理念也决定着企业的方向：是做强做大还是做长做久？根据不同的战略命题，战略选择的方向大相径庭。

二、遵循逻辑框架

规划企业战略必须遵循战略思考的逻辑体系。企业的内外部发展环境共同影响着发展战略，首先看外部环境，包括宏观、区域、产业和资本市场等维度，其中核心在于产业，画产业地图、看产业机会、察核心要素；其次看内部环境，包括过往发展历程、当前的资源与能力和制约因素等，核心是分析战略条件，看清自身资源、能力和团队。结合内外部环境，抓住企业的核心能力，从而明确经营哲学、战略定位、方向、目标和模式，再进一步制定业务规划、管理保障。

规划企业战略，就是通过以上系统的逻辑和方法，帮助企业将战略意愿转化为立意高远、逻辑贯通、现实可行的战略。因此，第二步也体现出专业战略咨询机构与企业自己做规划的差异。

三、用好分析工具

在专业的战略分析与规划中，有一系列的专业工具和模型，帮助企业更好地制定战略。通常使用的工具和模型如下：

波特五力竞争模型：竞争对手、新进入者、购买者、替代产品和供应商。

SWOT分析模型：优势、劣势、机会和威胁/挑战。

SPACE矩阵：进取、保守、防御和竞争。

SCP分析模型：外部冲击、行业结构、企业行为和经营结果。

波士顿矩阵：金牛、明星、问题和瘦狗。

GE矩阵：竞争地位与市场吸引力，建立、保持和退出。

ECIRM模型：从企业家团队、资本、产业、资源和管理五个维度对一个企业进行分析，寻找优势与短板，判定企业类型，从理论到实际寻找企业发展的逻辑和路径。

四、扎实调查研究

没有调查就没有发言权，企业战略分析、战略规划必须建立在充分、扎实的调查研究基础之上，用事实说话，用数据说话。外部研究的重点包括周期大势、区域、产业、市场和竞争对手、标杆企业等，内部研究涵盖业务、组织管理、人员、财务、资源等各个方面，重点是资源、条件、人才和能力。通常可采用的方式包括资料研究、内外部访谈、实地走访、问卷统计、战略研讨等。通过全面深入的调查研究，不断梳理信息，层层抽丝剥茧，为制定战略奠定基础。

五、建立战略思维

在汇集梳理信息、形成战略判断的过程中，对于专业咨询师或者企业的战略部门而言，核心是建立一系列的战略思维。是否能形成全面、多维度的战略思维，是判断一个战略规划工作者专业度的最重要因素。譬如以下思维模式：

价值观思维：作为人，何为正确？企业的善恶是非标准对于事业选择、竞争方式的影响。

历史观思维：温故知新，企业的基因决定了成长为什么样的物种，明确约束条件及对关键战略命题的细节处理。

发展观思维：思考已经发生的事对未来的影响，动态看待企业成长、变化的过程。

全局观思维：系统、多维度思考，跳出问题本身在更高一个层面看问题。

生态观思维：各部分相互依存，互相影响，不孤立或隔绝看问题。

产业链思维：企业在产业链中的位置、趋势，从产品竞争走向产业链竞争。

竞争性思维：寻找核心竞争要素、对手弱点，以己之长攻彼之短，如小企业以速度和灵活抗击巨头规模。

归核化思维：在一个阶段企业只围绕一个核心，要么市场导向，要么技术导向。

投行思维：投行运用的法则：无中生有、虚实相生、时空转换。

资本思维：产融互动，产业与资本相生互动良性循环，产业经营与资本经营两个维度不可偏废。

价值思维：企业价值=利润×市盈率，以企业价值最大化为目标，思考影响利润、估值的各项因素配置，寻找最佳突破点。

……

六、明确战略体系

这一步是将前述各项战略研究、分析判断进行成果化的过程，最终将企业发展战略规划呈现在决策者面前。战略的最终成果是有清晰完整的体系的。如战略三层次：发展战略依据公司的使命自上而下逐层展开，低层级服务于高层级的发展内容和方向，自上而下分别是事业战略（使命愿景、定位、目标）、竞争战略（商业模式、发展路径、行动计划）、职能战略（各项职能的配套，人财物信息等资源支持，战略如何分解实施）。在企业使命愿景之下，也可以按照横向划分为业务战略、资本战略、组织与人才战略。

同时，对于战略管理的体系，需要明确一个完整的战略管理体系包括了战略分析、战略规划、战略实施和战略评价。是一个根据实施情况不断进行反馈、总结和调整并循环往复的过程。只有遵循了系统的战略体系，才能保证战略不是空中楼阁、不会半途而废，能够切实落地及自我调整，避免出现很多企业家理解的战略太虚、无法落地的情况。

七、把握战略心诀

战略的逻辑、理论、方法、模型和工具虽然重要，但更重要的是搞清楚事实、全面准确理解、基于价值观和实情做出选择和安排。这一过程中往往常识比模型工具更重要，宁要模糊的正确，也不要精确的错误。分析和判断一个企业，很多时候，并不需要高深的认识，而是需要人情事理的把握，需要悟识和尊重事之常理、人之常情。

面对各行各业、各类企业，情况和问题千差万别，如何准确地感知战略方向、识别战略命题、明确战略要点，迅速构建起战略逻辑，其秘诀就是把握和君十六字战略心诀：产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器！

企业怎样做好发展战略规划

如何制定战略规划，可以看下经典战略教材《战略管理必读12篇》，里面有很详细与实战的介绍。

有人说战略是“我们的企业未来五年要做到5亿”，这只能算是战略目标，所谓的战略是要解决“是什么”的问题；做战略的时候，一般要解决战略之上的顶层设计，分为三部分，叫愿景、使命、价值观；对于这三个部分来说，他们从社会角色诠释了企业要扮演的角色和行为准则，在这些角色和准则之下，战略就成为“途径”，是实现愿景的手段。

因此，诊断一个企业的时候，在战略层面，首先看它是不是旗帜鲜明的提出了愿景、使命和价值观；然后看战略是否旗帜鲜明的提出，即使旗帜鲜明的提出，是否被宣贯到每个人心中或者是核心人物心中，每个人心中的那句短语是否是理解一致的，那么在日常的行为和事务中，是否体现了这个“中心思想”。

为什么要制定战略？

战略是定位和聚焦思想的外化，一个企业生猛成长，业绩提升了，但如果要从业务导向转向战略成长，变得有秩序，让一分钱都有自己的价值体现，那么战略就起到这个方向和规范作用，它告诉你做的一个动作是否符合战略定位和规范，如果中间出现了意外，如何调整以规避不可预期的意外，或者是让意外变成可控。

如何制定战略？

企业的战略，总体包括5个部分，企业现状、企业目标、企业领导、行业环境、竞争情况；

首先说企业现状。一方面包括企业历史发展，考虑企业发展历史的成功要素，对于接下来的战略定位起到承上启下的作用；其次包括企业优势和机会，具体一个例子来说，某企业要做战略，会首先看它在区域内有没有长期的稳定优势，在产品上是不是有优势，按这个维度下来，接下来战略的定位和立足点就清楚了，第一步就走出去了；

第二，企业目标。企业目标首先是一个财务指标，那么未来几年要成长为多大规模，这个财务指标就要明确，无论这个目标是多么的空洞，但是一定要有这样的数字；从企业目标看，战略就是一个路径，它成为一种实现现在到未来的手段。

第三是企业家。对于一个企业家来说，企业是他梦想实现的手段，大企业在发展初期，都无处不在的打着企业家的烙印，从企业价值观到企业发展方向，因此，会经常提到企业生态，其实就是企业家圈子解读，更多是企业家圈子，那些人是内圈人，那些人外圈人，那些势力是起到决定作用的，如何顺势利导，如何借力打力，如何做到疏导，而不是堵塞。

第四是行业环境。不光是整体行业的发展，因为整个行业的发展对一个企业影响不大，最终影响最大的是区域行业情况，因为一个企业的和区域行业发展最为紧密。因此，区域经济的行业研究应该是对一个企业战略的重点工作。

第五是竞争情况。对这个竞争情况，除了要分析核心竞品企业成功要素之外，还要看到在这个竞争环境分布中，机会点在哪里？差异化在什么地方？在产品差异上、渠道差异上、区域区隔上等等；从整个行业的发展来看，竞争是重要的一部分，但主题是竞合。

走错路不可怕，可怕的是不知道自己走错路！反方向定律给了竞争对手二倍速发展机会，结果可想而知！

我们每个人，不管是社交、出行，还是娱乐，平均每人每天接触的强制广告不少于10次。从电梯广告、商场广告、手机、电脑端广告、户外广告、电台广告等，太多信息介入，消费者选择性成本较十几年前呈几何倍增加。

“定位之父”杰克.特劳特曾提出一个著名的“二元法则”

在一个成熟而稳定的市场上，消费者的心智空间往往只能容纳两个品牌。如果你的品牌无法在同一品类中做到数一数二，就得重新考虑战略。

品牌存在的几大核心问题：

1、行业竞争激烈，品类标签弱

2、品牌曝光难，流量成本昂贵

3、消费者选择成本高，品牌消费者心智影响力弱

但，即使意识到这些问题，解决它却是难上加难！我们在研究品牌案例和企业决策人之间的关系的时候，发现一个核心的问题，那些“死”了的品牌的企业决策人大部分是用“点式思维”去思考的！

所谓“点式思维”，是指在品牌运营过程中，所提出的解决方案是基于当前阶段诉求的前提下，例如通过提升曝光去解决客流问题，却忽略了创意内容的开发，或通过降低价格来促进成交，却忽略了消费者购买产品的动机或产品能否提供解决客户痛点的能力。

品牌竞争已经从单纯的产品竞争和生产力竞争时代转变成为综合实力的竞争！用过去传统的一套模式已经很难适应当代市场环境。

在综合实力角逐的过程中，大部分企业主在不断试错，为了增加曝光和流量转换在渠道推广和价格上做足了文章，但，缺乏整体的战略规划和战术部署，在执行操作的时候就显得尤其盲目，目标达成率低，很多企业主的“固有思维”和“点式思维”，由于缺乏系统性，导致后期运营投入成本高，成交低，时间一长，团队信心丧失，品牌运营难。

要突破固有思维和点式思维，需要从以下三个方面做突破：

1、企业主本身心智调整：更开放，愿意引进和充分信任专业团队和人才，这是减少试错成本的基础；

2、通过有效练习提升自身认知高度和行业敏锐度，能帮助做更好的决策；

3、学会检验战略的有效性，战略规划分为长期战略规划和中长期战略规划，长期战略规划是建立在充分了解行业发展规律前提下，却又具有行业的前瞻性；而中长期战略规划一定是可执行操作的，建立在企业发展阶段的可实施解决方案，帮助企业团队高效执行。

让战略成为品牌的领路人！

策略的核心目的是减少企业的试错成本，毕竟，时间才是最宝贵的！做策略，我们从不含糊！为了保证策略的有效性，我们从用户底层需求出发，挖掘消费者真正需求！并结合产品设计和新媒体营销，让品牌具有深度影响力！

在战略制定的过程中，我们结合国内优秀的导师顾问团，在近百个实操案例中，总结数十个原创系统模型，从品牌定位到客户成交，真正帮助企业做好战略规划的同时，获取有效流量和提升品牌转换！

一个刚成立的金融投资公司，为了长期的发展，需要关注哪些问题？还有就是，怎样带领好自己的团队，

不知阁下是做哪个项目的呢？对于你的问题我有一些想法，需要关注的问题就是你现在从事项目的先关业，比如股票，你需要关注的就有很多，国际经济大形式，和国家出台的一些政策，这样能降低系统风险，比如你帮客户做的是股票 ，基金方面的，那你一定要多研究相关行业的背后的具体运作形式，和经济地位，以降低风险，帮客户赚到钱才能长久发展。至于怎么带好团队那就多了，第一，也是最重要的，把握好人才，要知人善用，合理的分配好权利，并且能给他们一个可视化的发展平台（空间），不然就不能发挥员工的最大潜能。 第二，合理的支配利润，让员工有满意的报酬，（如果他们对报酬不满意就失去了工作的动力）。 第三，一定要展现给员工你的能力和