企业内部实战专家，能否为外部企业做好经验分享?

如何发挥企业中的技术专家的作用，将知识和经验转化为企业共同的经验?

企业如果大的话，可以开通一个知识管理的内部论坛，鼓励技术人员将相关经验分享出来。 如果企业小的话，可以举办一些类似座谈小会，让技术人员和销售人员各抒己见，这些都可以要做文书的记录下来作为企业共同经验。 纯手工打造，也有部分科技企业这么在做，比如我司(点我名字搜索相关)希望能采纳给分，谢谢

建筑企业如何提高企业内部工程专家在各个项目中的作用？

建筑企业由于其工作属性，地理位置，复杂的社会关系和个人因素，具有较大流动性。同时由于个体差异较大，要提高内部专家在各个项目发挥专业作用要从以下方面着手： 1、进行合理分工，加强激励。分任务，压担子，制定各个专家在流程上参与项目工作的工作流。并有主管领导进行半年或定期检查、评价、督促，激励专家的工作及积极性。 2、组织各专家就某具体工程问题进行深度研究总结，以此推动专家再具体工程难题中发挥作用，并将结果在公司推广。 3、为工程专家相关领域组织课题，让各专家有课题，对应课题结队帮扶项目最终工程推进成果。 4、对相同区域或类似项目形成项目集群化发展，对区域相同项目，形成公司专家项目助勤工作制度，对类

企业技术创新管理经验分享

　　导语：在管理体制的创新中，人是主体、是最活跃的因素，让人实现“人尽其才”的和谐状态，也是科技管理体制创新的重要使命。以下是关于企业技术创新管理经验分享，欢迎大家的借鉴参考!在科技发展战略规划中，各有自己的特殊地位，不可偏废，不能因强调基础科学的重要，而忽视技术科学的研究和应用，否则，基础研究难以转化为生产力，也不能因强调技术科学而忽视基础科学的研究，否则技术科学就失去了“后劲”、“动力”。

　　企业技术创新管理经验分享

　　(一)要从自身条件和实际情况出发，与提高企业的经济效益相结合

　　开展技术创新工作，必须实事求是，从自身条件和实际情况出发，在人力、财力、物力的投入上，都要量力而行。我们作为施工企业，技术创新上主要以应用为主，自己独立地进行技术上的开发和创新是不太现实的，要尽可能在原有施工技术水平上进行总结提高，节约技术创新的成本。

　　企业的技术创新工作要以提项目部的经济效益为目标，谨防技术创新与项目施工脱节。一方面要合理利用原有的技术资源，防止不切实际的“变革”和由此造成的浪费;另一方面则要努力为项目部施工生产经营降低成本、提高质量、增加收入。在可能的条件下，通过开展技术创新工作，为企业实现超出行业平均利润的高额利润。

　　(二)公司及项目部都必须具备技术创新的意识

　　公司是技术创新的主体，项目部是技术创新的具体实施者，都必须具备技术创新的意识。技术创新的主体是公司，是公司自身应对市场竞争的一种主动行为，也是项目部提高施工技术水平的主动行为。技术创新是其在经营管理过程中体现出的思想意识、管理素质和组织才能的一种综合表现，本质是一种锐意进取、勇于挑战的创新冲动。没有强烈的创新意识和对技术创新的敏锐反应，就不能成为一个合格技术创新管理人员。

　　(三)应逐步推行以施工工法为核心的管理办法。

　　推广经工程验证、技术先进合理、管理可靠、实用、能确保优质高效低耗的施工方法。工程部应根据工程特点、分工不同等条件做出计划，组织有关人员深入工班编写，并按《山西省工业设备安装有限公司管理体系文件 技术管理分册》“施工工法管理办法”的规定上报。其编写内容：1、前言2、工法特点;3、适用范围;4、工艺原理;5、施工工艺流程及操作要点;6、材料与设备;7、质量控制; 8、安全措施;9、环保措施;10、效益分析;11、工程实例。

　　企业技术创新管理经验分享

　　1紧密围绕国家需要，充分借助政府的协调和推动作用，是央企技术创新体系建设的关键央企技术创新体系建设必须与国家战略相吻合，服务和服从于国家战略需要。

　　而且，央企只有站在国家与民族发展的高度，紧密围绕国家发展需要，坚持把创新驱动发展作为公司发展的推动力量，才能拥有更加宽广的视野，掌握更全面的信息，形成更正确的判断，制定出更合理的技术创新战略与计划，凝聚更多的创新力量与资源，取得更大的创新价值，建成更适合自身发展的技术创新体系。航天科工、中国石油、中国移动等一批央企正是靠着围绕国家重大需求，紧密结合公司发展需要，不断提升完善主营业务领域核心技术，持续开展前瞻性基础性研究，才逐渐建立完善起公司的技术创新体系。政府在央企技术创新体系建设中发挥着重要的引导和推动作用。特别是在产业发展政策制定、市场环境培育、政府采购、企业负责人考核与生态环境保护，以及在国家重大工程项目实施、重大技术引进、公司技术并购、研发机构设立、高层次人才引进等方面，都离不开政府的支持与协调。央企众多重大创新成果，如嫦娥上天、蛟龙下海、西气东输、高铁等项目的成功实践表明，央企的重大技术创新要充分发挥集中力量办大事的制度优势。

　　2坚持战略目标导向，主营业务驱动，强化顶层设计，保障资金和人才投入。

　　是央企技术创新体系建设的核心技术创新是一项高风险的战略投资行为，央企应从自身使命出发，坚持主营业务驱动，结合公司内外部发展环境和资源条件，研究制定公司科技发展规划，打通技术创新链条，从公司战略层面规划、设计、建设适合自身发展的技术创新体系。事实证明，许多坚持战略牵引、做好顶层设计、加强技术创新体系建设的央企，都取得了显著的成效，增强了技术创新能力，实现了跨越式发展，其创新体系不仅方向明确、思路清晰，而且适合公司实际，保证科技工作紧密围绕产业发展和公司业务需求开展，能较好地进行信息交流、资源配置和科技成果转化。央企技术创新体系建设是一项复杂系统工程，需要长期持续的资源保障，央企领导班子应始终高度重视公司技术创新体系建设，做好资金、人才和制度保障，增强技术储备，不断培养创新文化氛围，确保技术创新体系建设的顺利开展。从央企多年技术创新实践上看，领导重视、组织高效、持续投入，并拥有世界水平的领军人物和高素质的科研骨干队伍，是建立和完善央企技术创新体系的根本保障。

　　3依托重大工程项目，采取研发设计制造生产一体化运作模式，是提升央企技术创新体系建设水平的有力抓手长期以来，科研生产“两张皮”、产学研结合不紧一直是制约央企技术创新体系运行效率的老大难问题。

　　近年来，央企通过牵头组织国家重大工程项目，在攻克技术瓶颈、解决技术难题的过程中采取了协同创新、集成创新的管理模式，打通创新链条，整合利用内外部创新资源，不仅突破了关键核心技术，有效解决了科研生产脱节、科技成果转化慢的问题，还加强了企业在创新中的主导作用，提升了自主创新能力。目前，重大工程项目已经成为央企技术创新的重要载体。与此同时，一些央企还参照重大工程项目的组织方式对公司科研项目的组织方式进行了创新。采用基础研究—技术开发—推广应用一体化的重大科技专项模式，打破部门行政壁垒，实现创新链与价值链的有机结合，加快了科研成果的转化;同时还建立了技术成果的`内部市场机制，实现科研成果的利益共享、风险共担，调动科研人员转化科技成果的积极性，降低了技术风险，有效提升了央企技术创新体系的运行效率和建设水平。

　　4立足于全面提升自主创新能力，大力开展原始创新，深化引进消化吸收再创新，积极推动集成创新。

　　是完善央企技术创新体系的重要途径多年的实践表明，坚持在引进消化吸收的基础上，依靠自身能力大力组织开展原始创新，加强集成创新，不断增强自主创新能力，走自主发展的道路，是央企技术创新体系建设的价值和意义所在。尤其是在经济日益国际化、国际竞争日趋激烈、我国技术发展已经开始从跟踪模仿向赶超引领阶段转变的背景下，依靠先进国家转移产业技术的“雁形模式”和传统的技术引进方法已经鲜有成效，一些跨国公司不愿意转让先进技术，也没有我们希望转让的技术。因此，央企在技术创新体系建设过程中，必须正确处理好原始创新与集成创新、引进消化吸收再创新的关系，突出“以我为主”的引进消化吸收再创新，集成利用各种创新要素，增强自主开发能力，突破关键核心技术，掌握一批杀手锏，努力占领未来科技发展制高点。中国石油的地震资料处理技术、中国石化的MTO技术、中国铁建的盾构技术、国家电网的特高压技术以及大唐移动、中国移动等的第三代、第四代移动通信技术等，都是这方面的成功案例。

　　企业技术创新管理经验分享

　　1.1把技术创新作为公司的核心战略，建立起比较完善和有效的决策和规划体系一是把技术创新作为公司的核心战略之一。

　　按照国家“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科技工作方针和“创新驱动发展”战略，结合公司实际，以提升自主创新能力和产业发展驱动力为核心，制定公司科技发展战略、目标任务、战略重点，确定年度计划，并按照“探索一代—预研一代—研制一代—生产运用一代”的思路，制定有序接替的科研计划体系。二是设立科技决策规划与管理体系。设立了由主要领导牵头、各业务部门负责人参加的科学技术委员会，负责公司重大技术创新战略问题决策。同时，为了落实公司科技战略规划、规范科技管理工作，央企集团层面大都设立了行使科技管理职能的相关部门，负责公司科研项目管理、科技规划计划、科技条件平台建设、科研成果管理、科技奖励、考核监督指导下属单位科技管理工作，以及对外科技交流等;在子公司层面，根据具体情况设立对口部门，配备专职科技管理人员，负责组织科技规划和项目建议计划编制，组织科技项目实施和新技术推广应用，开展技术需求分析等。三是组建辅助科技决策的专家咨询团队。部分央企设立了专门的技术咨询委员会，由内外部专家组成专家团队，对重大事项开展调查研究，提出咨询意见和建议。有的央企在技术咨询委员会的基础上，还按领域组建专业分委员会，为公司各类技术决策提供咨询意见，支撑公司科技决策。

　　1.2以总部直属科研院所(或中央研究院)为核心，建立多层次、多专业协作的科研组织体系一是设立总部直属科研院所。

　　直属集团总部层面的科研院所主要负责应用基础、超前共性和重大关键技术研发，储备自主知识产权的理论和技术，提升公司核心竞争力和引领发展能力。有些央企成立了职责范围更广的中央研究院，不仅承担总部直属科研院所的职责，还负责公司技术战略分析、科技管理等方面工作。二是成立专业分公司或下属企业研发机构。央企在下属企业或专业分公司设立的研发机构主要负责特色技术的研发、新技术应用与推广、生产技术支持，解决生产活动中出现的技术难题。中国石油建立的“一个整体、两个层次”的技术创新组织体系具有典型代表性。中国石油总部直属科研院所与企业研究机构两级各有侧重、分工合作。总部层面科研机构，包括直属科研院所、专业技术研究中心，主要从事应用基础、重大基础理论、超前共性和重大关键技术(装备)研发。下属企业层面科研机构，包括地区公司研究院和特色技术中心，主要按照特色进行定位，从事与下属企业自身生产经营相关的特色技术攻关、新产品开发、生产技术攻关、技术集成应用以及支持日常生产的相关科技工作。

　　1.3保持较高水平的研发投入，形成强有力的条件平台支撑体系和标准管理体系一是建立稳定增长的科技投入机制。

　　通过绩效考核、激励政策、专项基金及多种渠道筹集资金等，保持科技投入的稳定增长。一些央企还建立了计划、财务、预算、科技、审计等部门的会商和协调制度，加强对科技投入的统筹管理，完善科技经费监督管理和绩效评估体系，提高经费使用效率，切实把资金用到“刀刃”上。二是搭建基础条件平台。为改善科研硬件条件，投入资金更新实验设备和装置，建立公司重点实验室、试验基地、国家重点实验室、研究中心，部分央企还集中公司科研资源，建立了企业科技园。经过多年的投入和建设，央企基础条件平台的仪器设备新度系数总体上有较大提高，实验、试验能力大幅度提升。三是形成标准管理体系。为加强对公司技术标准的统一集中管控，形成技术标准体系，在集团总部层面建立负责技术标准战略规划、技术标准管理的相关机构;制定标准管理办法和流程，规范公司技术标准管理工作，提升标准编制质量;将标准制定、国际标准化作为公司科技创新工作评估及研究机构经营业绩考核指标;通过积极参与国内外行业技术标准制定、担任国内外技术标准机构的领导职务、主动与国际标准融合、搭建国际技术合作平台等策略和措施，大力提升公司技术标准的话语权，推进技术标准的国际化进程。

　　1.4充分利用外部资源，广泛开展合作共建，形成有效的协同创新体系一是开展联合研发。

　　为减少研发中的不确定性、缩短研发周期、广泛利用外部科技资源，央企从自身需要和科技资源情况出发，以合作项目为纽带，与国内外优秀大学、科研机构、外部企业开展合作研究。这种联合研发一般设定了明确的合作目标和期限，制定了合作研发、成果分配和风险承担等方面的规则，合作形式包括资金、人才、技术成果等多种方式。二是共建科研平台。为提高公司科技研发水平、吸引和利用外部科研资源、培养公司科研人才，一些央企选择与国内外高校、科研院所、企业建立联合研发平台，包括联合研发中心、联合实验室，长期从事涉及行业关键共性技术研发，并形成优势互补、分工明确、风险共担的长效合作机制。三是开展产业链协同创新。一些央企以国家重点产业、区域支柱产业发展需要和公司业务需求为基础，与产业链上下游企业、高校、科研院所签订战略合作协议，形成产业技术创新联盟，围绕产业技术创新的关键问题，开展技术合作，突破产业发展的核心技术，形成产业技术标准，实行知识产权共享，实施技术转移，加速科技成果转化，促进人员交流合作。

　　1.5采取经济手段与行政手段相结合的方式，建立一体化的技术开发与成果推广应用体系一是设立研发、设计、生产一体化专项。

　　为加快科技成果转化，打破部门壁垒，打通技术创新链条，将研发、设计、生产、推广等领域的相关人员集合起来，实现各专业部门的协同合作，保障科研成果的顺利转化。二是建立完善的科技成果转化制度与流程。为促进科技成果转化，制定了科技成果转化办法和相关制度，规范科技成果转化职责、流程及绩效，规定成果转化的条件、机制、指标、程序。三是采取分层管理的成果转化模式。央企总部层面集中管理科技成果的知识产权，制定科技成果转化方面的管理办法与评估机制，形成新技术成果推广目录，运用经济和行政手段促进成果转化。同时，成立专业技术服务或推广中心具体负责成果推广应用工作。四是科技成果的有形化。为推动科技成果和核心技术在公司内部的共享和推广应用，开展技术有形化集成和自主创新重要产品认定。

　　1.6建立激励约束机制，完善技术创新考核体系一是加强对企业领导班子的技术创新业绩考核。

　　将自主创新成果、产品推广应用等列入对企业领导班子的业绩考核。二是开展技术创新评价工作。制定专门的技术创新评价办法，建立技术创新评价指标体系(如科研成果产出、专利情况、科技成果转化等)，对下属单位及研究机构的技术创新工作进行全面系统的年度评价，并与单位绩效挂钩，或者针对下属机构的技术创新能力进行评价，每年发布技术创新能力评价报告。三是开展科研人员绩效考核。采用个人岗位目标责任制，对创新项目团队的负责人和团队成员设置不同的绩效考核目标。对于项目负责人，依据项目团队取得的创新成果以及推广应用情况进行考核;对于团队科研人员，采用关键绩效指标与工作目标相结合的方式进行考核。

如何管理好企业经验分享

　　导语：企业本来是一个做事的场所，当企业中的人把“要不要做一个事、或者要不要尽心去做好一个事”，当成人际关系的“礼物”、当作对某人的“回报”的时候，人和事混在了一起，人和事一旦合二为一，事情的完成要靠感情去驱动，人事不分，管理中的各种问题就会出现。

　　如何管理好企业经验分享

　　智能心法一:时间管理

　　根据杜拉克的观察，有效的经营者不是从工作下手，而是从认识自己的时间运用开始，通过对时间的纪录与分析，将无效、没有生产力的时间区别出来，然后设法减少或简化不必要的工作，最后将零碎的时间重新组合，集中出一整段不受干扰的自由时间，从而使自己可以不间断地处理重要的工作。

　　联强国际总裁杜书伍就是一个善于运用时间的经营者，他不但自己遵守时间管理原则，还会要求所有经理人将行动记入自己的行事日历当中，并亲自追踪工作执行的成果。联强整体企业执行力之所以如此之强，和杜书伍努力将部属教导成有效的经营者有着密切的关系。

　　智能心法二:成果导向

　　“你应该怎么做才能对组织产生最大的贡献?”这是杜拉克的一个经典问句，这个问题有助于个人将注意力从自身的才能、努力转移到对整体组织的贡献上。有效的经营者不会只知埋头苦干，而是会不时地检验自己的工作是否和组织目标吻合，进而从较高的层次及顾客的角度来进行思考。留意自己的成果与贡献，可使经营者从狭窄的观点跳脱出来，将自己的工作和顾客价值产生连结，接着才能知道自己应采取何种行动。

　　智能心法三:活用长处

　　每个人都有长处及弱点。有效的经营者不把部属视为完美的人，而是留意每个人的优点;不依靠缺点的强调来培养人才，而是引导他们，激发出其内在潜藏的能力。有效的经营者不是自己的能力比部属更强，而是让部属能够青出蓝而胜于蓝，他在分派任务的时候，是以一个人能做什么为根据，而不是扭曲个人的本质来适应职务。

　　人天生就有许多的缺点，惟有活用长处才能降低缺点的影响力。组织的好处就是能够进行团队合作，当众人各得其所时，其缺点自然隐而不见。组织让个人有限的优点发挥到极致，活用能力大大地增强了组织的战斗力。

　　智能心法四:优先级别

　　滴水足以穿石。无效的经营者却是把水到处乱酒，以至于浪费了自己有限的能力与能量。有效的经营者善于集中力量，他们只做对的事情，并且在一段时间只处理一件事情，这些都需要经营者有极高的自我要求，并且勇于向不必要的工作说“不”。自律是经营者追求成功的先决条件。

　　每经过一段时间，经营者都要问自己:“这件事是否依然具有价值?”定期重新安排事情的优先级，可以避免组织能量的浪费与枯竭。不能减轻无效工作所产生压力的经营者，只会陷入庸庸碌碌的流砂当中。

　　智能心法五:正确决策

　　“错误的决策比贪污更严重”，姑且先不论这旬话的对错，下错决定的确会对组织产生重大的负面影响，因此，有效的经营者在下定决心之前，必定会针对特定的议题投入足够的时间进行思考，通过持续的沟通、讨论与争辩，使得决策在整体性、战略性、有效性上都获得充分的考虑。有效的决策者不做“头痛医头，脚痛医脚” 式的个别问题解决，他们从根本的源头来解决问题，他们只做少数的重要决策。

　　如何管理好企业经验分享

　　安全生产责任制

　　安全生产责任制是规范全体员工在安全生产方面共同遵守且应达到的标准规程或行动准则。作为企业的员工掌握本岗位的安全生产责任是必须履行的法定义务。安全生产责任制不规范或混乱,企业负责人缺乏管理意识,不利于安全管理水平的提高,从而影响企业整体安全状态水平。

　　企业安全生产责任制大体存在以下几种问题:

　　(1)安全生产责任不清,没有建立正常的生产秩序,也必然会对企业的安全生产造成一定的影响。

　　(2)安全生产责任制度没有履行审批手续,作为企业安全生产管理的最基本和核心的管理制度,涉及到全员贯彻落实的问题,如果没有履行正常的审批程序,是缺乏权威性的,很难得到全员的认可,也就失去了约束力,不可能把安全生产责任落到实处。

　　(3)安全生产责任制内容不完整、不全面、不严密,会在某些岗位或环节上出现漏洞,将会落实或执行不到位,该做的没有做或者不知道应该去做。

　　(4)没有一套行之有效的保证措施,就有“落而不实”的问题存在,将会影响系统的安全稳定局面的形成,从而影响系统安全。例如没有奖惩制度,就没有激励和约束机制,安全生产责任制也就成为摆设了。

　　(5)如果员工不能自觉遵守企业的各项安全生产规章制度,不能做好自身岗位工作,虽然问题反映在个别员工身上,但根源在于企业对员工的安全教育培训不到位、缺乏考核或者考核不严。这种现象的存在会对系统安全产生一定的影响的。

　　现场规章制度

　　现场规章制度是企业对生产设备运行和检修做出的具体技术、规则、程序等方面的要求,是规范工作行为的准则。企业制定的规章制度要符合现场实际情况,使生产现场有章可循。规章制度应不定期组织修订或修编。

　　安全监督管理机构

　　安全监督管理机构是企业专门负责安全生产监督管理的内设机构,其作用是落实国家有关安全生产法律法规,组织企业内部各种安全检查活动,负责日常安全检查,及时整改各种事故隐患,监督安全生产责任制落实等,是企业安全生产的重要组织保证。企业应按规定设置安全监督管理机构及配备安全监督管理人员,满足企业安全生产的需要,

　　安全培训教育

　　对从业人员的安全教育培训是企业的法定责任和必须具备的生产经营条件。企业是安全生产的主体。企业中对安全生产至关重要的是各类从业人员。从业人员能否能否安全、熟练地操作生产经营工具,能否得到人身安全和健康的切实保障,能否遵守安全生产规章制度,决定了一个企业的安全水平。国家在《企业安全培训规定》中对企业主要负责人、安全生产管理人员明确了培训内容、学时及培训资格等。

　　安全检查及隐患整改

　　企业组织安全检查的目的是能够及时发现生产过程中存在于设备、设施、作业环境与条件、人员行为、管理等方面潜在的事故隐患。及时发现事故隐患是前提,消除事故隐患是目的,而对生产安全隐患发现到消除得全过程管理是有效的手段和保障。

　　安全资金投入及有效实施

　　安全生产投入是保障企业安全生产的重要基础。要保证企业达到规定的安全生产条件,实现安全生产,就要进行必要的安全生产的投入。保证安全生产投入的有效实施,发挥安全生产投入资金的作用是企业的`主要负责人应当履行的法定责任。

　　反事故措施制定与落实

　　各项反事故措施的制定和落实,是企业安全管理的重要内容,是充分体现在生产过程中坚持 “预防为主”的现代安全理念,把事故消灭在萌芽状态,有效预防各类生产事故发生的重要途径,对企业安全生产有着重大影响。

　　安全警示标志

　　在有危险因素的生产经营场所和有关设施、设备上,设置安全警示标志,及时提醒从业人员注意危险,防止从业人员发生事故,这是一项在生产过程中,保障企业安全生产的重要措施。法律规定在危险性较大的生产经营场所,必须设置明显的安全警示标志。对于安全警示的设置,国家有严格的规定,有国家标准或者行业标准,企业在设置标志时,必须严格遵守这些规定。

　　重大危险源管理

　　企业应按规定对符合国家重大危险源监管范围的场所、设备、设施进行申报、登记建档、备案,对企业重大危险源监控管理不力,影响企业对重大危险源监控工作的质量,甚至可能疏于监控管理,而导致事故发生。企业按规定对重大危险源进行定期检测、评估，掌握重大危险源变化规律及风险大小，采取具体、可行、合理的安全对策措施。

　　事故应急救援预案编制及演练

　　事故应急救援预案编制和演练是在发生事故的状态下,使人们处于一种有序的事故处理状态,以最快速度控制事态的发展,尽最大可能减少事故损失的一种措施。如果企业未按规定制定预案或预案内容不能满足应急救援需要的话,就会影响事故状态下的抢救、恢复和终止事故,甚至可能扩大事故后果。

　　“三同时”管理

　　“三同时”是指建设项目安全设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用,是企业安全生产的重要事前保障措施,也是企业应履行的法定责任。

　　事故调查统计处理及信息报送

　　企业应制定符合国家、行业相关规定的《生产安全事故调查、处理和信息报送实施细则》,目的是规范生产安全事故的报告和调查处理,落实生产安全事故责任追究制度,吸取事故教训,针对性的采取措施,有效防止和减少生产安全事故。否则,就无法规范事故的报告和调查处理,难以吸取事故教训和避免事故重复发生。

　　如何管理好企业经验分享

　　注重成果

　　管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。

　　把握整体

　　管理者之所以成为管理者，是因为他们能眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。

　　专注要点

　　专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。

　　利用优点

　　是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。

　　相互信任

　　怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。

　　正面思维

　　正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。

公司管理经验分享

　　导语：在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。

　　公司的日常管理技巧管理艺术

　　1. 小公司如何留住骨干：

　　2.关于授权

　　3.有的钱不能省

　　5.关于招聘

　　6.老板尽量唱红脸

　　7.公司里的亲戚

　　8.当老板和开车

　　9.按时发工资

　　10.学会说“不”

　　11.不要在公司内部奢望交朋友

　　12.避免当场做决定

　　13.政策的制定

　　14.矬子里拔将军

　　15.有些事情越透明越好

　　16.发劳保用品

　　17.财务制度之签字与凭证

　　18.关于股份制，分红与年终奖

　　19.关于涨工资

　　20.充分运用科技手段进行管理

　　21.从结果管理到过程管理

　　团队管理经验分享

　　一个优秀的企业管理者，应该怎样管理员工?我觉得最好的办法就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得最好的条件。不一定什么都要团队化。虽然现在的企业也都提倡创新，但如果管理者过分强调团队精神，则员工的创新精神必然受到压抑。压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来创新?说得极端一点，企业管理者要谨防团队建设法西斯化。

　　团队管理指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性。在团队内部，企业管理者要给员工充分的自由，少说几句少数服从多数，要知道，聪明的人在世界上还就占少数。

　　下面说三点比较有用的技巧：

　　团队管理技巧一、共同的愿景是企业团队精神建设导航仪，有了共同的愿景才能让团队成员知道他们应干什么，才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心努力。首先，愿景的设置要切实可行，一个不可能实现的愿景不仅不会让员工产生工作的激情，甚至还会打击员工的积极性;其次，愿景的设置必须遵循大家一致同意的共同规划，只有这样才能够使所有的人对愿景持认同和肯定的态度，才能使团队每一个人愿意尽最大的努力去完成。

　　团队管理技巧二、一个具有良好团队精神的企业要有一个卓越的领导一个优秀的团队少不了一名出色的领导，统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱。首先，企业领导要有个人魅力，有感召力;其次，领导者要有眼光、魄力和胸怀。

　　团队管理技巧三、有适当的激励机制人是情绪化动物，在遇到不顺心的事情时往往会出现消极态度，如果这些消极的态度得不到正确的引导，对他们工作和生活都会产生负面影响。这时最为有效的一剂良药便是激励。对于人事的安排要遵循“人尽其才，才尽其用”的原则，对每一个人作出最合适的安排;尽可能地满足员工各种合理的愿望。

　　相关链接：案例分析：

　　感受万科之企业管理模式

　　万科集团，已经成为中国地产企业的旗帜。从最开始一家名不见经传的贸易公司逐步成长为中国最大的房地产商，这已是难能可贵。

　　更值得称道的地方是，万科集团已经成为中国唯一连续15年实现赢利的地产企业，更值得关注的是，万科仍然处于高速发展的青春期，与那些昙花一现、大起大落的名企形成了鲜明的对比。

　　探究万科，我们应该深思：是什么引领万科走向成功?

　　通过本人系统的学习与接触，初步了解了万科集团的现代化、规范化、标准化的管理模式。深刻的感受到万科集团企业管理模式的先进之处。就个人感受，万科有如下几点是做得非常完善的。

　　一、 完善的企业制度管理体系

　　万科作为一个大型的跨地区的集团企业，拥有众多的下属企业和员工，那么万科是如何保持对其高效的管理呢?

　　万科之所以能够实现高效管理，是因为其建立了一套完善的制度管理体系。

　　万科管理体系的建立，是通过多年的摸索，并不断的加以创新、实践，同时引入国内外先进的管理思路和管理系统。最终形成了现在的制度管理体系。

　　1、 制度建设体系

　　在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。

　　万科的制度建设有两大特色，第一是“规范化”。

　　万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。

　　万科规范的制度体系使得万科内部很少出现繁琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。

　　同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。

　　万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。

　　“流程优先”是万科制度建设的另一大特色。

　　在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接;考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的.职能刚性束缚。

　　万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。每一项制度首页就是流程图，非常明晰。

　　各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。

　　“流程管理”是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。员工有流程作指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。

　　2、 标准化管理

　　万科企业管理之所以成功，最大的原因就在于实施了标准化管理模式。

　　万科管理最大的特点就是：一切以实现工作目标为出发，实施标准化管理。

　　具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络;工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。在万科的内部管理中，没有“职能型”和“矩阵型”之争，只有流程!强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。

　　标准化管理是万科一直提倡的面向市场、以客户为导向、“柔”化组织架构、强调以流程为核心建立工作网络的一种制度实践。

　　3、内部网系统

　　万科作为一个大型企业，其高效运转的背后是缘于其建立了一个完备的内部网系统，各公司、各部门之间的沟通便捷、顺畅。

　　内部网是万科信息管理的平台，总部和各地区公司均有独立的内部网。内部网涵盖了制度、通知、会议纪要、审批结果、工作总结、工作计划、政策动向、市场动态、企业动态、人事变动、绩效考核、薪金查询、客户投诉、内部论坛等各方面的信息，是万科内部管理信息的重要沟通平台。

　　集团内各部门都有属于自己的专栏，配有专职的信息管理员，负责将信息进行更新、发布。技术支持则由专门的技术部门进行技术指导。

　　内部网最大的功能是构建了扁平化的信息反馈体系，提高了工作效率，信息反馈速度迅捷。避免了大集团由于集权管理而产生的信息阻隔;也避免了繁琐的形式化办公弊病。

　　4、SAP系统

　　SAP管理系统是万科的又一大管理系统，主要是应用于行政人力

　　管理方面。

　　SAP管理系统源自德国，其全称为“系统、应用与数据处理产品”。该系统集成了人事档案、薪金管理、培训管理、绩效考核等众多模块。

　　目前正在处于运用阶段的有人事档案、薪金管理、绩效考核等模块，管理着万科集团整个的人事资料、每月薪金的计发及绩效考核资料。

　　其操作模式为：每位入职万科的新员工均通过网络在线的形式将个人资料录入SAP管理系统，经所在公司和集团总部人力资源部门审核后存档;该员工每月薪酬由系统根据其个人信息自动生成，经审批后统一发放至员工帐户上;绩效考核均采用在线考核形式——上季度末填入本季度工作计划，本季度末进行对照考核，并填入下季度工作计划，循环反复。

　　SAP系统只是万科几个全国性管理软件系统之一，是万科利用互联网大平台、采用先进管理工具简化管理程序、提高工作效率、加快信息反馈速度的举措之一。

　　通过SAP系统，万科总部可对各地区任何人的人事档案进行即时查询，对人力资源进行即时管理，随时掌握各地动态，给万科总部对人力资源系统的集权式管理提供了支持，既保证了集权又保证了效率。

　　5、网络化审批系统

　　万科的网络化审批系统其实就是将传统的审批程序以网络形式进行，但是较之于传统的方法，效率更快，反馈更及时。

　　内部审批系统是通过管理软件将审批流程进行标准格式化，依托万科的内部网进行签呈和报告的传递，审批效率大幅度提高。

　　申请职员进入内部网后，点击进入审批系统，录入相关信息，添加所有后续审批人，将审批信息发出。之后，审批提示信息会自动逐级传递到各审批人的邮箱，要求审批。申请职员在此期间可随时通过内部网查询审批的进度，各审批人员也可随时查询其他人的意见。待最终审批通过后，申请职员即可通过打印审批信息，直接办理相关事宜，无需上下级的公文传递和传真往来。

　　网络化的审批系统具体体现了万科流程管理和信息管理的两大优势。

　　6、邮件系统

　　邮件系统是万科集团实现网络办公的主要工具。

　　万科每位新职员正式入职后，就会得到一本工作手册，通过手册上面的指引，进入万科的内部网，拥有一个缀有自己姓名的内部邮箱，凭此可以进入内部网和邮件系统。

　　职员可以通过可以邮箱，随时浏览公司各种咨讯和发布各种咨讯，进行与同事之间的沟通。

　　万科的邮件系统是采用MICROSOFT OUTLOOK软件，注重其实用和简便功能。可以利用邮箱发布各类信息，也可以利用接受各种工作简报。

　　万科根据职员的级别和专业的不同，对总部及下属子公司所有人员进行了邮件群组分类，既方便了管理，又保证了信息能及时传送到特定的邮箱里。

　　通过邮件系统，万科总部各种指令的传达减少了中间环节，直接传递到指定员工的信箱，无需进行层层传达。可以确保所有的信息和指令能够在最短的时间内以最准确的方式传达给每一个指定员工。

　　与其他的网上办公系统相比，通过邮件系统进行信息传递，其准确性和时效性能够得到保证。

　　二、先进的人力资源管理体系

　　万科最早的员工也许不记得职员手册的样子，但一定记得扉页上的一句话：人才是理性的河，哪里有谷地，就向哪里流!

　　由此可见万科对于人才的重视。在企业的未来发展规划中，万科宣称人力资源回报和股东资本回报并重。而且万科在人力资源的竞争中一直在地产行业之中保持着领先的优势。

　　那么万科的人力资源有哪些可取之处呢?综合如下：

　　1、 垂直管理体系

　　万科的人事管理实行垂直管理，人资系统由总部控制，在各地区公司经营管理中相当强势。人资系统甚至对于新项目取舍拥有“一票否决权”。

　　地区公司部门(职能部门和项目部)副经理级(含)以上人员的任命权和薪资核定权由总部控制，任命书均由总经理签发。

　　地区公司的财务负责人(财务总监)、总办(行政与人资)负责人一般由总部外派，财务负责人同时控制财务部和成本管理部。

　　2、 任人惟贤的招募制度

　　在万科的企业文化中，有一点便是“人才是资本”，因此万科一直把人才招募作为企业一个重要工作。

　　万科有一个举荐制度，就是鼓励企业员工积极推荐优秀的人才加入团队。

　　同时，万科也注意从其他渠道招募人才。继“海盗行动”、“慧眼行动”之后，万科集团更是提出了“社会精英计划”，将目光瞄准了跨国公司的中国区高管。

　　正是有了任人惟贤的人才招募制度，因此万科企业可谓是精英云集。也正是由于拥有一大批优秀的人才，万科才可以在业界保持如此之强的竞争力。

　　3、独到的人力培养规划

　　在基层员工的招募上，与普通企业招收员工时强调经验不同，万科更青睐于高素质的应届毕业生。

　　每年万科都要从各院校应届毕业生中招收一批新职员，并冠以“新动力”称号，并加上年份予以区分，如2006年入职的新职员，则被冠以2006新动力的称号。

　　万科的“新动力”为企业提供了源源不断的高素质人材，其工作激情和良好的纪律性成为万科发展的润滑剂。

　　新职员入职后，统一安排到万科总部去进行培训，为期3个月，主要课程为熟悉集团管理运作的模式。

　　同时万科还为这些新职员制定了系统的培训和选拔计划，对于表现突出的新职员进行提拔使用，目前万科的不少中层骨干都是由“新动力”成长起来的。

　　三、学习与发展

　　人的价值由两个部分组成，一是自我价值，指薪酬、福利;二是超我价值，指学习与晋升的机会。万科在职员的学习和发展方面，的确有独到的地方。

　　1、双向交流

　　无论是集团总部还是下面子公司的职员，都有可能被安排到其他地方去进行学习锻炼和参与实际工作。也有可能被安排去其他地方去传递先进的技术与知识。

　　双向交流主要为达到以下两个目的：

　　⑴、 强化业务。如总部人事专员可以为强化某个新公司的人员培训而到该公司交流数月;总部的设计人员为贯彻某个项目的规划实施而到该公司交流一段时间。

　　⑵、资源共享。如某些专业技能突出的公司的部门人员可到该项技术较欠缺的公司进行交流一段时间，以提升该公司人员专业技能;也可以是某些专业技能薄弱的公司的部门人员到该项技术较成熟的公司进行培训学习一段时间。

　　这种可以由公司指派，也可以由员工自己提出。双向交流制度促进了相互之间的交流和学习，从而加强了集团范围内的联系，实现资源共享，促进了企业职员业务能力的共同提升。

　　2、专门课程培训

　　万科总部每年都要不定期的对集团内所有的中层管理者开展不同形式的培训。

　　培训的主要分为两种：内部培训和外部培训。

　　内部培训由集团内部组织，聘请专家进行培训;

　　外部培训则由专门的培训、教育机构举办的各种课程。

　　此外，职员个人利用假期或业余时间参加外部专门机构的上岗培训、职称及资格证书考试、攻读学位，可在结业后向公司申请一定金额的进修资助，以鼓励个人进修。

　　通过规范的专业培训，提高职员的工作能力，让其随时接受新事物和新观念，不至于为时代淘汰。

　　3、网络培训平台

　　万科设有网络培训平台，职员可以自主安排时间，利用网络学习的平台研习各项课程。

　　万科的网络培训平台分为几个大方面，有专业讲解、资料库等体系。由万科的专业负责人、高管通过网络进行培训。

　　如“课程体系”方面，就是针对不同职务的员工设有“新职员课程体系”、“职员提升计划课程体系”、“新经理培训课程体系”和“资深经理培训课程体系”。其中就由万科集团高管来担任“资深经理培训课程体系”的讲师。

　　通过万科网络培训平台，可以让职员随心所欲的学习自己需要强化的知识，同时通过网络培训平台，又强化了万科内部的信息化建设。

　　4、在职辅导

　　从集团总部和各子公司基层人员中挖掘有潜质的人员进行重点培养，通过在职辅导，提升他们个人能力，为万科发展战略的实施储备人才。

　　在职辅导是上司和资深同事通过制定工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径，在日常工作中进行帮助，使得职员增加了实战能力。

　　5、外出考察

　　万科经常组织管理人员、专业人员、表现突出的职员前往国内外进行考察学习。

　　丰富了知识，开阔了视野，同时又可以视为一种福利和激励。

　　6、晋升制度

　　万科为职员提供两条职业发展道路供其选择，一条是专业道路，一条是职务道路，让职员根据自己的特长来进行选择，并为之提供相应之帮助。

　　另外万科值得称道的一点，就是提前为职员设定了晋升标准。当出现职位空缺时，符合设定标准的人员优先获得的权利。

　　万科的企业成功并不仅仅建立在这几个方面，还有很多方面。如企业战略规划、品牌建设、工程建设、成本考核、客户服务、绩效考核等很多体系。

　　而且万科的体系也是不断摸索中完善的，即使是取得成功的今天，万科仍在不段的改进。

　　“罗马不是一天建成的”，企业管理建设不是一蹴而就，需要一个漫长的建设过程。同时还要注意结合企业实际情况，不能够盲目照搬照套。