光威复材 T800H 验证和验收预计年内完成，这对企业发展有哪些帮助？

企业培训对一个企业发展究竟有哪些好处？

在线培训系统还是挺好用的，企业培训能够帮助我们企业提高员工培训的效率和效果，通过线上培训也比较多样化，像音频、视频、文档等类型的培训课件都支持，同时还可以在线评估测评该员工的培训成效，做到培训有效果，效果可视化的程度，因此在线培训系统是不错的。

ERP对企业有什么好处？

ERP 的优点主要体现在以下方面：缩短周转的时间；物流与资金流的集成；加强物料和生产计划；模拟不同市场状况对生产计划、能力需求计划、物料采购计划和储运等工作的影响。
增强企业对经营环境改变的快速反应能力；实现管理层对信息的实时和在线查询；为企业决策提供更加准确、及时的财务报告；及时提供各种管理报告、分析数据；系统本身具有严格的内部控制功能。

扩展资料：
ERP 把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，其核心管理思想主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想；
2、体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；
3、体现事先计划与事前控制的思想。
ERP 应用成功的标志是：
1、系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门；
2、业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建；
3、绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题；
4、管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。
ERP 具有整合性、系统性、灵活性、实时控制性等显著特点。ERP 系统的供应链管理思想对企业提出了更高的要求，是企业在信息化社会、在知识经济时代繁荣发展的核心管理模式。
参考资料来源：
https://baike.baidu.com/item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B5%84%E6%BA%90%E8%AE%A1%E5%88%92/25984?fromtitle=ERP&fromid=22997#5

简述实施规划不足的原因有哪些

影响项目实施的主要因素作为切入点， 发现并总结了导致项目实施 延期或超期的10个主要因素：
一、静态数据准备 项目实施的静态数据准备阶段要求客户方提供完整的基础档案以及截至某一时点 的库存余额、采购余额、销售余额等。但是在手工作业模式下，原材料、半成品、成品等基 础档案往往没有统一的分类编码体系，甚至没有统一的名称，而余额通常只明细到大类，基 础档案和期初数据很难如期准备完整。 即便花费了大量时间将数据整理完毕， 其准确性也难 以保证，导致不断出现反复，核对修改数据，这样经常使得原计划在一周内完成的数据准备 工作在一个月后才能完成， 而实际的业务数据已经发生， 这给后期的业务处理带来很大的麻 烦，导致项目总是与旧系统“并行”或是“模拟运行”，无法实现按计划的顺利切换。 数据准备环节是项目能否成功实施的关键之一，如果数据准备工作如期顺利完成， 项目实施就已经成功了一半。 一个良好的开端会给后期的项目实施带来信心和希望， 相反如 果数据准备滞后或出现问题， 会在项目一开始就使我们陷入被动局面。 项目经理在这一阶段 初期应该明确地告知客户如何提供完整的、 准确的基础档案和期初余额， 并协助客户进行档 案的分类、编码、整理，争取按计划如期完成。
二、不具备开始实施的基本条件，仓促启动项目 项目启动前客户常一再强调时间的紧迫，最好是马上派人来培训、实施。实施顾问 到达现场后才发现硬件网络平台基本不具备， 培训条件不具备， 客户对实施的认识基本没有。 一个客户着急的要求： “马上派人来安装、 培训， 我们都在等着呢， 总经理要求月底完成”。 实施人员到现场培训后客户才发现， 原来还要准备那么多的基础档案和期初数据， “看来这 不是一两天能完成的，你们先回去，等我们准备好了再开始实施吧。”在这种准备不足的情 况下启动项目必然会造成大量的重复劳动，浪费大量人力资源。 时间紧迫，但要按客观规律办事，光有热情是远远不够的，项目实施是一项非常综 合的复杂的系统工程， 项目实施要遵循客观规律。 与其仓促启动不如等待条件具备后再开始 实施，只要项目按计划正常进行，不但不会因此延长时间反而会节省很多的时间。
三、需求扩大 客户经常会认为软件可以解决一切问题、代替管理，而这个问题能不能解决，项目 的实施范围、目标是什么都不清楚。项目越做越大，小型做成了中型，中型做成了大型，大 型做成了超大型， 都是需求扩大导致的不良结果。 项目经理应该将重点放在对项目的控制方 面，需求一扩大，就如同河堤出现了缺口，会越来越大，失去控制。 项目经理一定要坚持一个最基本的原则： 一般不要轻易答应这样的要求——你给我 们做个什么。今天一个，明天肯定会有第二个，后天会有第三个。只要你答应一次，就 会一个一个接踵而至，永远没有结束的时候，项目肯定会失去控制，也不可能最终验收。为 了把需求控制在一定的范围，要避免与一般业务人员交谈，树立顾问的权威和信心，要以专 家的姿态与客户接触。 对于中小型项目，把需求控制在一定范围内，一定要让客户明确实施的范围和目标。具体就是，关于这个项目，哪些事情我们能做或应该做，哪些事情我们不能或不应该做。
四、客户重视项目实施 缺乏关键用户的参与，客户方人力资源难以保证，也是影响项目实施进程的一大因 素。 我们不奢求“一把手”的参与， 但需要关键用户的支持， 关键用户起到一个桥梁的作用， 是项目组的相关决定的具体执行者，将带领业务人员按计划完成各项工作。 项目负责人必须全程参与项目实施，客户方需要由专人负责人员协调、方案讨论、 需求确认、计划审定并与实施顾问一起推动项目实施。但是，客户只注重结果，经常要求顾 问怎么做，不听实施顾问的建议和意见，而实际结果恰恰与预期的截然相反；或者是因为缺 乏人员配合，项目不能继续进行；或者是项目运行后，企业自己根本不能负责维护和后期的 优化，客户认为项目实施是软件供应商的事，他们只要学会使用就可以了，但是这个系统最 终是要企业来维护和优化的。 项目实施初期有大量的工作需要项目组落实，而客户方往往因为业务、人员的原因 延期。项目经理要定期进行阶段工作总结，分析存在的问题，总结项目实施的阶段性成果， 制定下个阶段的实施计划，争取企业管理者的重视和信任。 取得客户方的信任和重视是项目顺利实施的基本保证， 各项任务能按时完成， 实施方与 客户方共同推进，大家一起解决问题，项目实施自然会向好的方向发展。
五、培训效果急于求成，培训不够正规，培训环境、人员、课件因陋就简，培训的效 果也就大打折扣 客户对软件的功能、流程及设计思想认识不足，后期的沟通协调、方案设计、流程 设计还照搬手工模式，或坚持手工模式，不能接受新系统带来的变化，项目经理的方案便难 以实施。因培训效果不佳，引起后期数据输入错误太多，实施顾问不得不花费大量时间核对 数据，纠正数据错误。 好的培训有助于客户真正理解软件的处理流程和设计思想，接受新系统带来的变 化，帮助实施顾问设计优化的方案。关于项目管理的培训可以帮助我们规避项目风险。 培训一定要让客户了解实施的整个过程以及各个阶段的内容和目标， 要让客户明白 实施能给客户带来的价值是将软件先进的设计思想与企业的实际结合， 能够帮助企业培养一 批既懂业务又懂计算机技术的复合型人才。培训效果不好的项目，客户满意度肯定不高。
六、产品与技术软件 产品总是存在一些小的、细节方面的问题，有的客户可以通过变通的办法解决，有 的客户就根本无法接受变通的方案。2月，我们在实施一个一个大型商贸批发企业总部的业 务时，客户对发货单的处理需求是这样的：一张发货单输入多个商品，但打印却要求一个商 品打印一份（一式五联） ，然后按照打印出来的单据逐张开票、出库，称为“抽单”，剩下 的就是发货未开票和发货未出库的单据，需要按部门、业务员、客户、商品等条件来统计发 货未开票和发货未出库的数量、金额、单据张数。实施顾问试图改变这种“抽单”的做法， 但是深入业务调研后发现“抽单”非常适合这个商贸批发企业， 用这种方法， 业务处理简单 而且不易出错。 但是我们知道标准的软件产品根本不可能解决这样的问题， 所以实施顾问要尽快拿 出一个解决方案， 因为这个问题不解决业务就无法处理， 这个“抽单”问题一直拖延着项目 进度。实施顾问将这个问题反映给实施经理、技术顾问和技术总监，技术总监召开项目分析 会议，在征求实施顾问、实施经理、技术顾问和客户的意见后决定：在保持标准软件的数据 库结构和总体构架不改变的前提下，对“抽单”业务进行客户化开发。短短三天时间，“抽 单”的问题解决了，项目继续按照计划进行，随着这个问题的解决，客户和实施顾问也重新 树立了信心。 产品能力是一名合格的顾问必须具备的最基本的能力，对产品的每一个细节都了如指 掌，这样才能设计出优化的方案，减少项目实施的风险。更高的要求是技术，通过技术手段 解决一些具体问题，如通过数据导入、编写触发器、客户化开发来解决一些实际问题。
七、销售人员不切实际的承诺 因为市场竞争非常激烈，销售人员常作出一些不切实际的承诺，而这些承诺需要实 施顾问去兑现。因为这些承诺无法实现导致客户不认可，有的项目甚至成了反面典型。 销售人员在承诺之前要听取实施顾问的意见， 对与有利于销售而且实现起来不是很 困难的要求可以答应，但是根本无法实现的要求一定要谨慎处理。你只要答应了就得实现。 我们要保证客户的成功应用，销售与实施相互理解，达到销售与实施的良性互动，这样实施 才能更好地服务于销售、服务于客户。
八、项目实施过程中不必要的与手工并行阶段 一般情况下客户会要求软件系统与手工并行几个月，然后再切换到新系统，想法和 做法都没有错，但是结果却往往事与愿违，项目一直并行，无法切换，带来了大量的重复工 作。很多企业的手工业务极不规范，账账不符、账实不符，而软件系统要求极为严格，这些 不规范的业务在软件中根本不能处理， 为了取得和手工一致的结果往往是调账， 在数据库中 直接修改数据，这样，软件的严谨性、科学性根本不能保证。人机并行给业务人员带来的不 是工作量的减少而是增加，这样的软件客户肯定不能接受，而切换的条件也不具备。 我们主张模拟运行，通过完整的少量的数据测试、验证方案的正确性，正确的输入 获得正确的结果就可以了。 这样我们就可以把注意力转移到如何优化、 如何达到最佳效果上 来。 我们要说服客户，我们的最终目标一定是正式运行而不是并行或模拟运行，要敢于 放弃旧的系统才能拥有新的系统。
九、实施顾问及客户化方案 实施顾问一般至少具备的条件是相关的项目实施经验和丰富的应用经验， 主要由他 来保证方案的正确性和可行性。 实施顾问要具备“顾问”的素质， 需要不断总结积累应用经 验，把实施过的项目写出来，阐明项目的特点、应用效果等，找到共性，这样实施下一个项 目就轻车熟路了，这是实施顾问能力提升的最好办法。 实施顾问经验不足，对产品的理解不够全面，缺少相关行业的实施经验也会导致客 户化方案无法实施，参数与选项不适合企业，很多业务无法处理，客户需求难以得到满足。 实施顾问在经验不足的情况下一定要通过各种手段和方式捕捉客户需求， 对需求要 反复推敲， 只有准确把握客户需求的前提下才能设计出优化的适合客户的方案。 设计的流程 和方案要经过测试，逐一确认。交易数据和流程相互之间存在较复杂的关联，要系统地、全 面地分析问题，忌“只见树木不见森林”的方案。为了保证方案的合理性，应组织顾问按照 专家决策方法进行决策，顾问各自发表意见，选择一个最佳方案。
十、项目文档管理 在项目实施过程中，由于项目的复杂性、多方人员参加以及周期比较长等因素的存 在，所有项目有关的需求、建议、解决方案和结论必须文档化、标准化，成为项目成果的一 个组成部分，以便查阅、交流和引用。 所以说，文档管理工作是项目实施中所不可缺少的。

政府对中小型企业的扶持政策有哪些

政府对中小型企业的扶持政策有：
（一）加大财政资金支持力度。
（二）落实和完善税收优惠政策。
（三）进一步减轻中小企业社会负担。
（四）为支持中小企业加快技术改造的政策规定。
所谓中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。
它的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。

扩展资料
国务院出台了一系列措施，从财税、金融等各方面扶持小微企业发展，取得了很好成效。商事制度改革创造了宽松的市场准入环境，极大地激发了市场活力和投资热情，全国新登记的市场主体数量快速增长。
截至10月底，全国新登记市场主体达800多万户，其中绝大多数是小微企业。加大对新设企业的支持力度，让它们进得来、经营好、留得住，成为促进小微企业发展的当务之急。
总局个体司有关负责人介绍，《关于扶持小型微型企业健康发展的意见》有4个特点： 一是设计初衷针对新设立的小微企业；二是对支持和扶持小微企业发展的政策措施进行了一定程度的整合；三是注重可操作性，着力解决政策落实的“最后一公里”问题；四是首次明确了扶持小微企业的各种政策适用于个体工商户。文件政策集中解决了小微企业面临的税费高、缺资金、用工难、缺人才、场地困难等问题。
参考资料：
https://baike.baidu.com/item/小微企业扶持政策

tpm的概念和意义有哪些？

1．全面生产维护
英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全面生产维护，又译为全员生产保全。 是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维护管理体系。
TPM强调五大要素，即：
——TPM致力于设备综合效率最大化的目标；
——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；
——TPM由各个部门共同推行；
——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；
——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM)
其具体含义有下面4个方面：
1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。
1．TPM概念
从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM； （2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； （3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。
TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。
2．TPM的起源
TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W•爱德华•德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。
当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。
而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。
通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。
现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。
3．TPM的应用
在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。
一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。
行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。 在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。
4．案例分析
在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。
5．TPM效果
成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷•布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.
TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。
2．全员生产维修制度
TPM(Total Productive Maintenance)，中文翻译为“全面生产保养”，是一种以设备为中心展开效率化改善的制造管理技术，与全面品质管理（Total Quality Management，TQM）、精实生产（Lean Production）并称为世界级三大制造管理技术。
TPM自1971年正式诞生于日本，在1989年之前主要的重点有五项，焦点放在设备面：
设备效率化的个别改善（以管理者及技术支援者来进行6大损失的对策）； 建立以作业人员为中心的5S（自主保养）体制； 建立保养部门的计划保养体制； 操作及保养技能的训练； 建立设备初期管理的体制。 在1989年之后，其重点由五项增加为八项，焦点由设备面扩增至企业整体面：
设备效率化的个别改善； 自主保养体制的确立； 计划保养体制的确立； MP设计和初期流动管理体制的确立； 建立品质保养体制； 教育训练； 管理间接部门的效率化； 安全、卫生和环境的管理。 目前TPM在世界各国各企业间都普遍在实施，对于生产效率的提升方面，也产生了实质的帮助。
日本在吸收了欧美最新研究成果的基础上，结合他们自己丰富的管理经验，创建了富有特色的全员生产维修制度TPM（Total Productive Management）。
其主要内容是：
（1）目标是使设备的总效率最高；
（2）建议包括设备整个寿命周期的生产维修系统；
（3）包括与设备有关的部门，如设备规划、使用、维修部门等等；
（4）从最高管理部门到基层工人全体人员都参加；
（5）加强思想教育，开展小组自主活动，推进生产维修。
3．TPM全面生产维护
【TPM的定义】
先进的设备管理系统是制造型企业生产系统的最有力的支持工具之一，能够保证生产计划的如期执行以及时响应客户的市场需求，同时能够有效地降低企业的制造成本，如库存积压成本，维修维护成本及其它管理（人工、时间）成本，而且能够有效降低不良品的产生机率，从过去认为维护只是生产费用的管理提升为企业在失常竞争力的关键项目之一，最终提高企业的经济增值水平。TPM活动就是通过全员参与，并以团队工作的方式，创建并维持优良的设备管理系统，提高设备的开机率（利用率），增进安全性及高质量，从而全面提高生产系统的运作效率。
【TPM的组成部分】
在今日世界先进企业实施的TPM称为全面生产性维护(Total Productive Maintenance),有两个组成部分:
- 全面预防性维护与
- 全面预测性维护。
预防性维护是基于时间和使用计划的设备维护方法，维护行动在计划的时间/或使用间隔内实施，以防止机器故障的发生。
预测性维护是基于状态的设备维护方法。维护行动在有明显的信号时或采用诊断技术实施，以防故障发生。
【TPM活动】
TPM 是一个以EVA为衡量指标的管理系统
随着TPM的推广，TPM已形成一个以“价值”为基础的管理模式。GAP Consulting应用“LEAN -SIX SIGMA”帮助客户使用”EVA”方式来衡量公司管理的每一个过程，发现问题、解决问题，帮助客户提高市场份额与在市场的领先地位。
应用EVA衡量的方式，同时协助客户了解改善的价值在哪里，使公司的改善重点始终围绕着为客户、股东创造最大的价值。
全员参与的改善提案活动
TPM的导入与推广应用需要全公司、全体员工的参与，每个人都有他的角色、职责与重要性。
公司最高领导层总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要认识TPM的内容，清晰的向全体员工发出了明确信号，公司是认真的、全力以赴要导入TPM，让TPM成为公司文化重要的一环。
每个人在TPM中都起到作用，就像足球队，每一名队员都有他明确的分工，球队才有机会在比赛中成功。在TPM导入过程中，公司的高层、中层、基层都有他不可缺少的重要性。
TPM活动提倡员工的全员参与，而最具全员参与意义的活动就是员工一般改善提案活动，就是我们常说的提合理化建议活动。评价这项活动的两个指标是人均提案件数和员工提案参与率。
自主保全活动
自主保全分科活动是以改变企业面貌和工厂现场管理水平为主要目的的改善活动。简单地说，自主保全就是自己的工厂自己管理、自己的设备 自己维护。
自主保全活动能使一个环境洁净亮丽、设备完好无损、管理井然有序的优秀工厂将展现在您的面前。与此同时，员工的自主管理意识也将会获得质的飞跃。
倡导创新与改善的TPM
TPM是应用了“系统”的观点来提升，同时关注企业的文化、策略与执行运作。TPM活动是以追求生产系统的效率极限(损耗为零、浪费为零、事故为零、不良为零等等)为目标，并从企业经营的高处着眼开展的重要课题改善活动。
在导入TPM时，着重于“价值的创造”应用TPM技巧工具来驱动生产力的提升，有不同组织、阶层之间取得调和，以便达成共同的承诺，在公司内培养一种乐于学习，乐于改变的风气，在达成目标的过程中，同时提升了个人与组织效率、效益，发展个人动态的合理的技能，为股东创造最大效益。
透过TPM方案与项目的推动，人的管理能力、问题解决能力与对变化的适应能力都同步得到了提高。总之，只要持续推进TPM活动，必将为企业带来极其丰厚的回报
致力于团队合作的TPM
TPM重于团队的合作，而成功的团队来自有高效领导力的领导者，在TPM的框架中，应用ILE来培养领导人员的领导、沟通技巧。通过人员多技能的培养与组织合理化来创造改善机会。
应用团队来推动生产力改进，形成公司内的一种气氛来产生共识与承诺，通过团队（跨功能小组）的集体研讨、学习，产生共识来消除部门之间的壁垒。
5．TPM的内涵
在日本，TPM被定义为“全员参与下的生产维修”。在这一前提下，TPM还涉及使生产设备效率的最大化以及包括一个广泛的、每一个管理人员积极参与的预防维修体系的建立。其核心是“维修”与“员工的参与”。在其它国家中，这样的定义产生了一些问题。对于西方国家而言，核心问题在于设备。国际TPM协会主席Hartmann所提出并经西方国家企业认可的TPM定义为：全体员工积极参与下的生产设备整体效 率的持续改造。
上述定义的核心在于生产设备的整体效 率而非维修，在于全体员工的积极参与而不 仅仅是管理人员。TPM体系不仅涉及维护和 操作人员，而且还应包括诸如研发人员、采 购人员及工长在内的全体员工。生产设备整 体效率所带来出来的效益将通过操作人员与 维护人员之间的良好合作加以实现。
6．全面生产设备管理TPEM
全面生产设备管理TPEM（Total Productive Equipment Management）
为适应西方国家工业企业建立TPM管理模式的需要，国际TPM协会提出了“全面生产设备管理”这一新的概念（注：“全面生产设备管理”已由国际TPM协会注册）。
与较为僵硬的日本TPM模式相比。TPEM 系统的建立具有较大的灵活性。TPEM模式更注重现实的需求，将生产设备置于优先考虑的位置，对企业文化在企业管理中的作用也给予特别的关注。TPEM模式是一种更为实用的管理模式。借助于TPEM的方法，TPM将重新调整和改变生产设备管理的结构。以24小时连续有效运转为最高目标的设备利用率是建立良好的固定资产及设备管理系统的关键所在。对于大多数企业而言，改造生产设备管理系统 可以通过以下三个阶段进行：
1.现有生产设备系统的改造；
2.将经改造后的设备管理系统维持在高效及高有效度的水平上；
3.购置高效及高有效度的新设备。
设备管理的每一阶段都包括许多步骤，这 是在建立TPM体系的规划中必须加以注意的问 题。对于TPEM系统来说，首先应该将设备性 能及有效度维持在尽可能高的水平，这在TPM 体系中是十分重要的问题。
虽然必须投入大量的金钱、时间和精力才能实现这一目标，但是相对于生产率和质量的改造及成本的降低而言，这些投入还是很有意义的。
充分而详尽的数据资料及周密的计划对于第一阶段目标的实现也是至关重要的。应予优先考虑的是改造生产过程，使有限的生产设备能够生产更多的产品，这也将使得早期对TPM的投入得到补偿。
设备管理的第一阶段：通过对设备的改进使其达到尽可能高的效率及有效度。
第一步：确定现有设备的效率及有效度;
第二步：确定设备的实际状态;
第三步：已实施的维修信息的采集;
第四步：设备故障损失的分析;
第五步：确定改进设备状态的需求及可能性;
第六步：确定设备换装的需求及可能性;
第七步：按计划实施改进及换装方案;
第八步：检查及评估方案实施的效果.
对于第一阶段前三步的实施来说，应予优先考虑的是数据的采集、处理。数据是TPM系统可行性研究的重要组成，对于管理决策和TPM项目的成败也是关键的要素。通过可行性研究得到的信息和其它数据（如现有的设备失效记录，故障登记表，修理费用，平均故障间隔期MTBF等等）可以被TPM小组用来进行生产设备故障（第四步）及设备状态改进可能性的分析（第五步）。改进方案将按照设备投入产出分析，生产状况，产品质量提升的需求，设备有效度及其它因素依其重要程度逐项予以安排。第六步的重点在于对设备换装的必要及可能性进行研究，由专业工程师组成的TPM小组将分析换装过程中可能出现的损失，换装对于设备的必要性并拟定相应的方案。第六步则是根据拟定的计划实施改进的方案，这一过程延续的时间取决于设备的状态、所确定的需求及可能性，可能长达6至18个月。由于设备的改进是一个持续的过程，因此这一进程将不断延续下去。对于TPM管理模式来说，设备状态的改进是最有效的成果，对于生产设备及其它固定资产的使用效率，产品质量，产量及成本都将产生积极的具有深远意义的影响。TPM模式的投资将通过小组的自主维修活动及与其它人员的紧密协作产生的效果得到回报。在最后一步中，生产设备状态改进的效果应通过与其改进前状态的比较而得出，在此基础上再考虑进一步的需求。
生产设备管理的第二阶段是将其效率及有效度保持在最高状态，所要做的就是巩固第一阶段所取得的成果，使之不致出现反复。对于新设备也要使其在全部使用时间内保持高效状态，要达到这一目标，关键就在于良好的预防性维护，舍此之外别无良策。一个运转良好的预防维修体系是建立在以现代仪器仪表为检测手段，能够判断设备状态的预知维修之上的。将设备保持在最佳状态并不需要完全依赖复杂 而昂贵的检测设备，耐心而细致的检查同样可以发现并排除设备运行中存在的各种故障隐患。
设备清洁工作在维护 中是一种重要的辅助手段，对于设备的高效运转及产品质量的提升来说，清洁工作都是必不可少的。与其它维护手段相比，清洁工作的作用似乎不太明显，但是在整个生产过程中产生的影响是绝不可以低估的。
设备管理的第二阶段：保持生产设备的最高效率和有效度
第一步：编制设备的维护目录
第二步：编制设备的润滑目录
第三步：编制设备的清洗目录
第四步：制订设备清洗、润滑及维护的实施方案
第五步：编制设备的检查程序
第六步：建立包括监督机制在内的预防维修、润滑、清洗和检查体系
第七步：编制预防维修手册
第八步：按计划实施维护、润滑、清洗
第九步：检查和调整相关的计划
在第二阶段中，首先要为生产设备确定预防维修的需求。由工程师、维修人员、操作人员组成的小组基于自身经验及设备制造厂商推荐的方案编制和调整设备维护计划。这项工作可以分两种实施方式，第一种由操作人员经培训后进行，第二种则由专业维修人员负责。在第二、第三步中，需要分别为设备编制润滑、清洗计划。紧接其后的是制订设备清洗、润滑、维护的实施方案，这也是员工培训，预防维修的检查目录，操作规程及工作进度计划的基础。第五步是为生产设备编制检查程序，通常情况下检查是预防维修的一个重要组成部分，偶尔也可用预防维修工作分开进行，以便更好地确定了零部件的磨损状态和早期发现潜在的故障隐患。如同在维护、清洗和润滑工作中一样，检查工作也可以采用两种形式进行。
在第六步中，为了加强维护、润滑、清洗及检查工作的计划、实施和调整，必须编制相关的报表。这些报表包括检查目录，操作规程，工作进度计划，检查报表，相关的工作报告等等。
第七步的工作是编制预防维修手册，手应体现TPM模式中的预防维修理念，涉及预防维修策略，维护、润滑、检查程序及组织机构。预防维修目录的编制及应用，操作规程，维修工作进度计划及控制（包括平均故障间隔期MTBF），维修费用及发展趋势等也都属于维修手册的范畴。
完成前七项工作后就可以开始实施由操作人员参与的预防维护、清洗、润滑和检查等项工作，其成败则取决于操作人员的素质及激励机制。在TPM理念中，第一种实施方式通常都是由操作人员承担较多的设备管理工作，这种工作性质的转换则是通过长时间的培训才能加以实现的。
经改造后的预防维护、润滑、清洗和检查所显示的成效表现为所实施的任务及实施间隔可以根据需要进行调整。最有效的预防维修系统应该是动态的，随时可以根据需要和生产设备的实际状态进行调整，即如果在实施预防维护时生产设备或零部件的状态许可，则可以通过减少工作量或延长实施间隔的方式使管理过程得以优化，这种优化必须建立在维修与操作人员积极主动参与的基础上。
7．设备寿命周期费用最佳
在TPEM的第三阶段，新设备筹措（购置或自制）是以高效及寿命周期费用（LCC, Life Cycle Cost）低为前提的。寿命周期费用是贯穿于设备寿命周期的全部费用，分为五个部分：
设计费用；
制造费用；
试运转及故障排除费用；
设备运转费用；
维护及修理费用。
上述五项费用中，前三项称为购置费用。除了自动化和无维修设计的设备，设备在运转及维护、修理过程中所发生的费用通常都远远超出其购置费。
设备寿命周期费用的80%是在设备的设计及制造过程中确定的，这其中既取决于设备的自动化程度，也取决于设备运转过程中所需要的操作人员数量及维护和修理的强度。在某些条件下，设备的安装及调试阶段所需的费用在全部购置费用中所占比例也是相当高的。
设备管理的第三阶段：筹措效率高，寿命周期费用低的新设备
第一步：设备技术性能的确定；
第二步：通过操作人员收集现有设备的相关信息；
第三步：通过维修人员收集现有设备的相关信息；
第四步：对现有设备存在的问题进行排查；
第五步：根据新工艺规划设备工程方案：
第六步：编制故障诊断的程序：
第七步：编制维修工作的标准和规范：
第八步：对维修及操作人员进行早期培训；
第九步：新设备的验收。
新设备的技术性能主要是指自动化程度、功能及工作周期等项指标以及这些指标对产品的适应程度。
收集、分析及处理操作与维修人员基于自己操作与维修设备的实际经验及相关工作记录所积累的信息对于新设备的筹措来说都是十分重要的，这也是第二及第三步中所需要加以解决的问题。
利用第二第三步所收集到的信息，通过设计良好的规划方案使现有设备使用中存在的问题不致出现在新设备中则是第四步的中心工作，其目标是依据人类工程学的原理加快设备筹措的进程，从而实现减少或避免损失的目标。
第五步的中心工作是根据新工艺规划设备工程方案，进行此项工作时必须注意方案的安全性及环保性。编制故障诊断程序是设备管理第三阶段第六步需要解决的问题。故障诊断可以通过多种方式进行，油压表，热传感器，润滑指示器，计数器，水位计，振动传感器，计时器等等都是用于故障诊断的工具。办公设备中的复印机也为此提供了一个很好的例子，其故障诊断系统不仅能显示不同形式的故障，而且能确定故障的位置并自动加以记录，将相关故障信息告之维修人员。
在第七步维修标准和规范的制定中，维护是已经预先计划好的，其目标是无维护或至少做到设备的维护性能良好。通向维护位置的路径通畅，经常性的清扫和保养也是必须持之以恒的工作，例如为设备加装防护罩，对设备内部经常性的吸尘等等。对维修及操作人员早期培训的一项重要内容就是尽可能早地熟悉新设备，进行作业练习。在设备交货前派遣维修及操作人员赴设备制造厂实习、培训也是早期培训的一种重要手段。强化对员工的培训对于保持新设备的高效运转和良好状态也是行之有效的。
在第九步新设备验收中，一般是由设备制造厂家负责此项工作，通常这也是购货合同中所规定的厂家的责任。对于设备的用户来说，新设备投入使用在时间上是紧迫的，因而在安装、试运转过程中故障的排除及试车的时间往往被大大压缩。这就将导致新设备在使用之初就难以达到较高的综合效率