企业如何明确业务发展的优先级？

大型传统企业的哪些业务可以优先发展

大型传统企业可以优先发展的业务是电子商务、数据分析、移动应用。大型传统企业放在优先发展的重要位置，积极运用大数据、云计算、物联网等新技术提升经营管理效率，可以优先发展的企业是：
1、电子商务：电子商务业务涉及到大量的数据存储和处理，而公有云模式提供了弹性伸缩的资源，可以更快速地满足业务需求。
2、数据分析：公有云提供了大量的计算资源，可以支持大规模数据分析，更加快速高效地完成数据分析任务。
3、移动应用：公有云提供了跨平台的支持，可以更快地部署和维护移动应用，提高移动应用的可用性。

企业发展现状怎么看、发展方向怎么定、立足岗位怎么干？

对企业发展现状的看法可以从以下几个方面进行考虑： 1、经济环境：分析当前所处的经济环境，包括国内外的宏观经济形势、市场竞争状况、行业趋势等。了解这些因素对企业发展的影响，评估企业所在行业的增长潜力和挑战。 2、内部资源：审视企业自身的资源和能力，包括财务状况、技术实力、人才储备、品牌价值等。评估企业的核心竞争力，并发现潜在的优势和改进的空间。 3、客户需求：深入了解目标客户的需求和偏好，通过市场调研和客户反馈收集信息。根据客户需求的变化，调整企业的产品或服务策略，提供有竞争力的解决方案。 4、技术创新：关注科技发展对行业的冲击和机遇，了解新兴技术和创新趋势。通过研发、合作或收购等方式，引入先进

业务和产品的优先级谁高

业务的优先级高。
业务的优先级比产品高，业务是组织的核心运作，直接决定了组织的盈利和发展。业务需求和战略目标是组织的首要考虑因素，产品的设计和开发需要根据业务需求来进行。产品也非常重要，产品是业务实现的手段和工具。一个有竞争力的产品能够满足市场需求，为业务带来价值。

怎样明确战略发展目标？

战略目标的制定，需要一个严格的制定过程。一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标确定这样四个具体步骤。 1.调查研究 战略目标的制定必须建立在实事求是地对内外环境进行分析、预测的基础上。首先，要明确企业的现状，充分估计企业发展的潜力，分析企业的优势与劣势；与此同时，通过对外环境的分析判断，确认会给企业带来的机会和威胁，从而定出本企业的发展趋势和战略目标。在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作，在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，优势与劣势，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们

靠谱的企业发展战略规划该怎么做?

　　一、明确公司的定位，探索共享的愿景

　　任何公司要想发展好，首先要有一个明确的定位。企业定位，就好比是一颗大树的根。定位如果不清，或者杂，则大树的根就不知道该扎在哪儿，无法扎深。这样树就无法长高、长大。

　　有了定位，还要有清晰的愿景。企业的成功，缘自一个梦想。人的成功会有两次，一次在思想中，一次在现实中。只有能够清晰地在思想中构思出成功的画面(愿景)，才能在现实中更好地聚集能量，更快、更好地实现它

　　二、企业生存环境分析

　　通过对企业整体的经营环境的分析，可以整理出企业的生存空间来。具体可以从以下三方面来进行：

　　首先，做企业要看清大势，借力而行。形成、影响这个势的主要因素，我们通常可以归纳为政治、经济、社会、技术等四大类(简称PEST分析)。环境影响中，既有对企业的机会，也有对企业的威胁。

　　其次，我们要深入洞察客户的需求是什么，而不是听客户要什么。许多时候，客户不太清楚自己要的是什么，但客户一定很清楚地知道自己不要的是什么。企业经营者最重要的一项使命是识别出客户的根本需求，并将企业的经营工作围绕这些需求而展开。

　　第三，我们还需要深入了解市场上的竞争态势如何，主要的竞争对手、潜在的竞争对手都有哪些，与他们相比，我们的优势与劣势又是什么。

　　通过对外部环境、客户及竞争对手的分析，明确本公司的机遇、威胁、优势、劣势。

　　总结一下，其实就是从大势中看机会;从客户需求点中找我们最想做的事(热情);从竞争分析中看能力(我们的优势)。而企业真正应该做的，则是这三者的交集。找到这一点，需要企业的智慧。

　　好的发展战略规划就是干该干的，不干不该干的。

　　三、SWOT与TOWS分析

　　针对上面的环境分析(PEST分析)、客户分析及竞争分析，就可以得出企业的机会、威胁和优势、劣势。这就是我们常说的SWOT分析。

　　传统的教科书中，对SWOT分析进行了大量的描述。但真正对经营者有价值的则是对SWOT各元素间的组合分析，亦即

　　1、我们应该如何发挥优势，才能有效地抓住我们面临的机会(S+O)?

　　2、我们应该如何发挥优势，以规避可能遇到的风险(W+O)?

　　3、我们应该克服哪些困难，才能更好地抓住我们面临的机会(W+O)?

　　4、我们必须克服哪些困难，以避免可能遇到的威胁(W+T)?

　　从上述的组合中，梳理出的那些具体的举措，则可以形成企业发展战略规划的核心内容。

　　TOWS分析会帮助决策层办界定出最需要自己关注的发展战略规划举措

　　四、设定明确的目标

　　有了愿景之后，结合我们对内外部环境的分析，还需要把这个愿景转化成一些具体的目标。通常情况下有四类目标：财务指标，客户指标，流程指标及学习与创新指标。在这些指标中，财务指标是几乎每个企业都会有的，也是最容易被分解的。但如果忽略掉其它指标，则企业或者会业绩不长久，或者会由于员工士气不高而导致运营效率不佳，或者会因客户严重流失而无法达成自己的目标。

　　五、将发展战略规划与目标对接

　　做企业与看小说正好相反，看小说是从前看到后，而做企业则需要从后往前想。目标是未来的事，而发展战略规划举措，则是把未来的结果与今天的行动连接起来的梯子。因此，梯子必须要稳定、连续、落地，否则走上去一定会出事故。

　　制定发展战略规划过程中，特别强调企业经营者要考虑到企业资源的多少，是否有突破性的举措，以及是否足够聚焦。对企业家来讲，最难做到的是大量放弃各种各样的诱惑，把80%以上的资源，专注到少数最核心的目标上来。

　　六、发展战略规划的分解与落实

　　不少企业请专门的咨询公司制定了宏伟的蓝图与发展战略规划，但最终以失败而告终。究其原因，可能有以下几点：

　　1、发展战略规划没有进行分解，还停留在宏观层面上，不落地。因此，企业中的各级管理人员及一线员工根本不知道如何把日常的工作与发展战略规划结合起来

　　2、发展战略规划的分解仅限于公司决策层，公司的各级管理人员根本没有机会去充分探讨、上下反馈，从各自不同的角度出发，制定出详细的执行计划。要知道，企业的发展战略规划是由各级管理人员及最基层的员工执行的。如果他们不理解发展战略规划制定的原因，发展战略规划的优先级，发展战略规划落实的实操办法，这个发展战略规划是不可能实现的。我们见到的最荒唐的事是“发展战略规划是老板一个人的事，他不会和管理人员讲的”。这样的公司发展战略规划怎么可能实现呢?

　　3、发展战略规划制定过程中，各部门各自为阵，没有进行充分的交流、碰撞，没有把矛盾、问题提前进行充分的'暴露，也没有把组织内部的资源有效地利用起来，实现整体利益最大化。

　　因此，在发展战略规划分解过程中，最起码要有公司中高管理人员的充分的理解、反馈，让他们一起参与公司发展战略规划落实的研讨，同时各部门之间还要相互反馈、相互支持，才能制定出有效的落地计划。这也是惠普这样的全球优秀企业发展战略规划落地能力强的根本原因。

　　七、发展战略规划宣贯与公司启动会

　　尽管国企非常重视思想政治工作，有专门的党组织机构负责公司企业文化、员工思想工作，但绝大多数外企在调动员工的士气、责任感，统一思想方面做得更到位。其中，最有特色的当属公司每年的启动大会。

　　在公司的启动大会上，公司的各级管理人员要把公司一年的发展战略规划规划和全体员工进行有效的沟通，以进一步突出公司全年经营的主题，明确重点。同时，公司还会组织专门的团队建设活动，通过各类有创意的活动，让员工亲身体会公司经营主题(Theme)的核心内涵，再次统一思想，达成共识。

　　之所以会化这么多时间，用这么多资源去折腾这么多人，是因为所有的管理者都深刻地理解一个道理：世界上最难的事，是把一个人的思想装入另一个人的脑子里。

　　外企这么做，可以说是把人性理解到了最深刻的层面。